岡島悦子の名言 一覧

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岡島悦子のプロフィール

岡島悦子、おかじま・えつこ。日本のヘッドハンター。ハーバード大学でMBAを取得。三菱商事、マッキンゼー・アンド・カンパニー勤務を経て、グロービス・グループのヘッドハンティング会社グロービス・マネジメント・バンクの立ち上げに携わる。同社社長を務めたのち、シンクタンクのプロノバを設立。世界経済フォーラムのYoung Global Leaders 2007に選出された。著書に『抜擢される人の人脈力』ほか。

日日是決戦の気持ちで仕事をすることが大切。


この人は自分たちの価値観をわかってくれる、と感じてもらうことが大切。


負けゲームも貴重な体験。もっとも、ただ負け戦に巻き込まれるのではなく、実績を挙げるように努力しなければいけません。


逆境に耐えて結果を出すのが経営者の仕事です。その力をつけるのは座学では無理。だから私は、できるだけ若いうちに逆境を体験することを勧めています。


改革を行うときは、まず部下たちの信頼を得て、次に「この人のいうことはやったほうがいい」、そして「やらなくてはまずい」と思わせることが大切。


努力して積み重ねることができるので、「技(スキル)」を身に付けている人は相当多いと考えるべき。「技」だけで、自分を差別化できると考えるのは危険です。


若いうちにチャレンジさせてもらえる企業に身を置くか、それとも成長機会の乏しい場所に居続けるのか。どちらを選ぶかによって、個人の将来は大きく左右される。


成長できる環境を与えずに「最近の若者はダメだ」と指摘する論調には違和感を覚えます。私はポジションと経験が人を育てると確信しています。多くのグローバル企業が、入社数年以内に社員を海外に派遣する制度を始めたのはよい傾向だと思います。このほか、経営の傾いた子会社に出向して立て直しや清算など「しびれるような」体験をした場合、30代後半以降で大化けする可能性もあります。


退路を断ち、リストラ遂行などの厳しい局面を責任ある立場で経験し、他人の気持ちがわかるリーダーへと成長する人を私は何人も見てきました。修羅場を乗り越えることで一皮むけるのです。


人の上に立つには愛嬌も欠かせません。周囲を「この人はこういうダメなところはあるけれど、神輿(みこし)をかついでやろう」という気持ちにさせるには、致命傷ではない程度の失敗や弱みは平気で見せられるようなチャーミングさ、人間臭さも必要となります。


仕事ができる人ほど聞き上手なのは確かですが。加えて彼らは質問をするのもうまい。一問一答になることなく、的確な質問で会話の内容を掘り下げていくことができるのです。


活躍の場を求めるという意味での出世意欲は重要ですが、出世が目的化している人は伸びないケースが多い。ダメな人は、何になりたいのかという質問に「部長になりたい」「起業家になりたい」などと言いますが、これは本末転倒である。


体当たりの経験を積んで大化けする人がいる一方、「伸びない人」は「自分が何に向いているかわからない」と、いつまでも足踏みしてしまう「キャリア迷子」に陥りがちです。経験の場を失うことになりもったいない。つべこべいわずに目の前の仕事に真剣に取り組むべきだと思います。


私はヘッドハンターという仕事柄、多くの経営のプロのお会いします。そこで経営者の方々に、ご自身の成長のきっかけやその経緯についてうかがうと、みなさん必ずといっていいほど「抜擢される機会に恵まれた」とおっしゃいます。さらに詳しくお話をうかがっていくと、みなさん、抜擢されるための人脈づくりを地道にやっておられることがわかります。決して幸運に恵まれたからだけではないのです。


以前、私が塾の経営再建にふさわしい人材を探していたとき、教育業界とは無関係だった経営者に声をかけたことがあります。というのも、その人が学生時代に教職課程で学んでいて、いつか教育関係の仕事に就きたいと話していたのを耳にしていたからです。本業とは異なる分野の仕事の誘いにご本人は驚いていましたが、自分が何の気なしに話した事柄が、転職や新しいビジネスのきっかけになることは珍しいことではないのです。


相手から見た自分のアピールポイントを明確にしておくと、意外なところからチャンスが巡ってくるものです。


自分には自慢できるような能力はないと尻込みしてしまう人がいるのですが、人より抜群に優れた能力でなくてもいいのです。「英語が話せる人」は珍しくないですが、「英語が話せて社会貢献に興味がある」という人なら数はグッと少なくなります。ひとつのタグだけで勝負するのではなく、掛け算のように複数を組み合わせることを意識すれば、だんだん個性的なものになってくるはずです。


相手に自分のことを想起してもらうには、キーワードを明確にしておく必要があります。つまり「自分は何者か」という訴求ポイントを明確にしておくことです。「英語が上手」とか「ITが強い」「社会貢献に興味がある」など、相手が何かのきっかけで自分を思い出しやすくなるような「タグ」を用意しておくわけです。


人脈という言葉を聞くと、交換した名刺の数や、知り合いの数をイメージする人も多いと思います。しかし、ただ会ったことがある、名前だけは知っているという関係は人脈とは呼べません。私は人脈とは「自分のことが何らかの形で相手の記憶にインプットされていて、いざというときに自分のことを思い出して声をかけてもらえる関係」のことだと考えています。きっかけさえあれば自分を思い出してもらえるような関係を人と保っておくことで、訪れるチャンスの数を飛躍的に増やすことが可能になるのです。


人脈は、偉い人の権威をかさに着たり、相手を利用したりするものではありません。自分の中に眠っている可能性を発掘し、それを役立てる場を探す作業――そんなふうに考えれば、人脈という言葉のイメージも変わってくるのではないでしょうか。


おしゃべりであっても話す内容はありきたりな空っぽな人の方が、かえって人脈をつくりづらいのではないかと私は思います。たとえ饒舌でなくても、相手の記憶に残るキラリと光る部分がひとつあればいいのです。


現在は、社内で組織の壁を超えたプロジェクトを立ち上げたり、複数の企業がコラボレーションしてビジネスを行ったりするケースが増えています。そうした状況で活躍の場を与えられるには、自ら進んで人脈をつくることが必要なのです。


一般的には人脈について意識して取り組んでいる人は少ないのではないでしょうか。「真面目に仕事をしていれば、いつか活躍の場を与えられる」と考えている人が多いように思います。しかしそれは、白馬の王子様を待つようなものです。ただ待っているだけでは、チャンスが巡ってくる可能性はかなり少なくなると言わざるを得ません。


戦後の大物経営者は、戦争や投獄、大病によって成長したといわれます。戦争も投獄もなかなか体験できないいま、大病をすることが逆境を乗り越える力を与えてくれるかもしれません。産休のようなものと考えれば、半年くらいの入院は十分に挽回可能。むしろ仕事から離れ、自分を客観視するいい機会ととらえるべきです。


もし創業者タイプの社長で、権限が集中している場合は、理由がどうあれ不興を買ってしまったら再浮上はできないと思うべき。いくら仕事で挽回したくても、チャンスは回ってこないかもしれません。


たとえば子会社に出向して自分の責任で意思決定できるとしたら貴重なチャンス。小さな組織のオペレーションでは、バリューチェーンをすべて見なければいけません。役員入りを目指すなら、東京駅の副駅長をつとめるよりも、小さな駅の駅長を経験するほうが得るものが大きい。こういう「打席」には、志願してでも立つべきです。


家族の状況がこうだったら家族を優先する、仕事の状況がこうだったら仕事を優先する。こういった条件付けをして、生き方の優先順位を自分のなかに用意しておく。すると行動に迷いがなくなり、自分で納得することができるし、人にもなぜそうしたかを説明できます。


仕事で修羅場を経験したことのない人は、与えられた課題を解く力はあっても、自分で課題を発見する力がありません。あるいは戦略づくりに熱中してしまい、肝心の実行がともなわない。打席に立とうとしないで、素振りばかりしているバッターのようです。


たとえば小さな事業を任されたときに、資金繰りが厳しいとか従業員をリストラしなくてはいけないという状況にぶつかることがあります。そうした厳しいけれど、やり遂げなくてはならないことを実行する。あるいは、どちらを選んでも問題含みであることも現実の経営にはよくありますが、そこでどちらを選択するかを判断する。そうした経験を持つことで、経営に対する当事者意識が育つのです。


役員になれる人と部課長止まりの人。その間に、若いうちから一見してわかるような違いはありません。大きく差がつくのは、途中、修羅場の経験をしたかどうかということです。


異動のパターンで出世の見込みが予想できた時代もありましたが、いまは本流と思われていたビジネスが縮小し、亜流だったビジネスが稼ぎ頭になることも多い。このような状況下では、環境変化に適応する課題設定力と柔軟性、どんな環境でも稼ぐことのできるビジネススキルを持っているかどうかが重要になります。


机まわりが散らかっていても、自分ルールですぐに物を取り出せるならかまいませんが、探すのに時間がかかる人は問題です。取捨選択のルールや整理整頓のルールが構築できていない人は、ビジネスでも優先順位がつけられないことが多いものです。


プライドとコンプレックスがないまぜになったややこしいタイプは出世しにくい。部下には「すごいだろう」と威張り、目上の人には「僕なんて」と卑屈になるようなタイプです。普段は物静かなのに飲み屋で店員の態度にキレたりするのは典型例。客観的に自分を評価し、健全な自信を持つことができていない人です。


話した内容が相手に理解される歩留まりは、3割程度だと思ったほうがいいでしょう。つまり、7割は聞き手の頭から抜け落ちてしまう。歩留まり率を上げることを考えると、聞き取りにくい声は論外なのです。声の大きさに加えて、滑舌のよさ、明瞭な論理構成なども重要になってきます。あるいは、声の大きさをバイタリティのバロメーターととらえてもいいかもしれません。声の小さい人でエネルギーレベルの高い元気な人はあまりいないですから。


部下は上司に「声が小さくて聞き取れませんでした」とは聞き返しにくいものです。だから上の立場になるほど、わかりやすく話す必要が高まります。相手が理解しやすいワーディング(言い回し)を選ぶセンスも必要です。


昔の日本的大企業では、社内の空気を鋭敏に読み、男性社員間の暗黙の掟を厳守し、失敗を最小限に抑える、といった戦術が出世競争には有効でした。10年後の組織図を推測し、「次の次の社長」に結婚式の仲人を依頼するといったことを、そつなくできる人が偉くなっていきました。しかし現在は、優良企業ほどそのような戦術は通用しなくなっています。前例を忠実に踏襲するのではなく、環境変化に適応する能力こそが求められているからです。


つべこべいわずに目の前の仕事に真剣に取り組むべきだと思いますが、「つべこべタイプ」が意外にたくさんいます。そのような人にかぎって目的意識の薄い資格取得などに走り、「いつか抜擢されるだろう」と白馬の王子様を待ち続けるのです。OJT(職場内訓練)に勝る学習はないのだから、まずは目の前の仕事に打ち込みたいものです。


私は年収2000万~5000万円レベルの経営人材を日常的に目利きしています。彼らのキャリアを振り返ってみると、30代で勝負の大方はついているように感じます。もちろん、大逆転もありますが、インプットの時期はこの年齢までに終わり、40代になると、もうポテンシャルでは評価してもらえなくなる。


理想を言えば、20代か30代のうちに子会社か事業部門の経営に当たること。それは自分の意思決定がもたらした結果を、目の前に突きつけられる経験です。そこまでできないとしても、手始めとしてまずは、プロジェクトという単位で、マネジメントのサイクルを回してみることが大事です。少人数のチームであっても、まずは「自分が責任者」というポジションを経験すること。それが、成長への一番のドライバーだと思います。


注意しなければならないのは、組織のルール、あるいは「村の掟」のようなものに染まり、知らず知らずに眼を曇らせること。それを避けるためには、意識してアンテナを高く掲げる必要があります。積極的に他流試合に参加することをお勧めします。


日本経済は下降の一途をたどっています。企業も働く社員も、いわば下りのエスカレーターに乗っているようなもの。ぼんやりしていると、下へ下へと降りて行く。自分の足で階段を上らなければ、現状維持すらかないません。


最初から「これが天職だ」と思える仕事に出合える人はわずかです。若いうちは、選り好みせず幅広く経験をすることで、本当の自分の適性が見えてくるはずです。


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