山田昇(ヤマダ電機)の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

山田昇(ヤマダ電機)のプロフィール

山田昇、やまだ・のぼる。日本の経営者。ヤマダ電機創業者。宮崎県出身。日本ビクター入社。品質管理担当として実務経験を積んだのち独立し、群馬県前橋市でヤマダ電機の前身である山田電化センターを創業。同社を東京証券取引所市場第一部に上場させ家電量販店業界トップに成長させた経営者。

いいと思ったら、積極的にどんどんやるし、失敗したらやり直せばいい。リスクをとって挑戦するのが私のやり方。


努力は人一倍する必要があるが、その努力も、可能性があってはじめて報われる。


やはり人間は高い目標を持つことが大事である。人生にしてもビジネスにしても、目標がなければ達成感もないし、前進も成長もない。


当社の場合、「創造と挑戦」という経営理念があったからこそ苦労や挫折を乗り越えてくることができた。


経営者というのは、ともすると独善的になりやすい。しかしどんなビジネスをやるにしても、やはりマーケットを第一に考えなければならない。そのマーケットの中での可能性を探ることが大事であり、ビジネスでは、これが最もオーソドックスな方法でもある。


起業するときに自分がやりたいのなら、ラーメン店でも手芸店でもいい。その代わり、そのマーケットに可能性があるかどうかを最初に調べなければいけない。自分はやる気があるから大丈夫だというのはあてにならないし、山勘だけでやるのもダメである。


全国チェーンに3番4番はありえない。1番2番は利益が出るが、3番は利益がなく、4番はつぶれる。食うか食われるかという競争がまだまだ続くだろう。圧力は厳しかったけれども、あえて先頭を切って風を受けてきたことが、ヤマダの強さにつながった。


調査機関が重視するCS(顧客満足度)評価項目は、接客じゃないですか。でも、実際のお客さんに聞くと、購入時に接客を重視する割合って、どれぐらいだと思います?たった6%ですよ。トップは何かというと「立地」で25%。二番目が「価格」で19%。次が「品揃え」。その次が「ポイントサービス」や「無料長期保証」。「接客」はその後です。これで納得できるでしょう。なぜヤマダにたくさんのお客さんがくるのかが。ビジネス誌の調査では、そこが分からなかった。そんなにCSが低いのに、なぜヤマダに買いにくるのかが。


うちは量販店チェーンなんだから、最大公約数的な品揃えなんですよ。これが方針です。年に1個しか売れないものも置かなきゃならないという発想はありません。それでキャッシュフロー経営が成り立っているわけです。家電専門量販店だから。これだけのチェーン店で、郊外店を含めて、(在庫回転率を)年間14回転させるためには、コンセプトが違う。その代わり、量販商品の在庫がなくなるのは絶対駄目だと言っています。


優秀な社員ほど企業理念を気にします。会社は自分たちをどう思っているか、とか、どこに目標を置いてやっていくのかということを一番気にします。それに答えるには企業理念がしっかりしていないといけません。


私は、店長がリーダーシップをとるべき一番重要なことは「部下育成」だといっています。では、いかに部下を育成するかというと、やっ ぱり職場環境から作らなければいけない。職場環境を整備し、会社への「帰属意識」が生まれるようなことをやっていかないと、本当の部下育成になりません。その根底が「感謝と信頼」ですよ。やっぱり、人を中心とした企業経営をやらないといけません。


チェーン店というのはね、自社競合するのは当たり前なんですよ。常々皆さんデメリットをおっしゃるけど、それは当たり前の話です。それを克復してメリットに変えるのがチェーン店なんです。理論的にそれをやっているだけの話ですよ。
【覚書き|既存店舗に近いところに新店を出すことについて語った言葉】


「創造と挑戦」は大事だけど、それだけじゃ駄目ですね。皆に感謝され、信頼されて、そして結果的に企業価値が高まって社会貢献できる。これができるようになれば、うちは永遠に安泰ですよ。


もし、感謝と信頼がなかったら、何を持って企業価値を高めていくのか。単に合理主義でやるのかと。そうじゃないですよね。そこに人間性が介在するわけじゃないですか。相手があるわけじゃないですか。こういった考え方がないと、本物ではない。今はそういう思 いでいます。


他企業のほとんどが、日本人と現地人との間に通訳がいて、それで経営しているんじゃないかな。うちでは、そうじゃない。立ち上げの応援では20人いきますけど、軌道に乗ったら全部引き上げます。日本で採用した中国人幹部候補生を軸に、天津でまた新卒を採用します。この態勢で発展させれば、現地では日本人社員はいりません。最初だけです。


これまで座右の銘として「創造と挑戦」といってきましたが、これは目的じゃなく手段なんですね。そして、企業理念の中でも特に私は 「社会貢献」を重視しています。より利益を高めて、納税額を増やすこと。納税することで、国や社会の発展に貢献していきます。しかし、それをどうやるんだといったら、やっぱり「感謝と信頼」というものが必要です。感謝と信頼を念頭にしながら、企業価値を高めて社会貢献しようという、 会社としての思いを込めたんです。
【覚書き|経営理念に「感謝と信頼」を新たに加えたことについて語った言葉】


チェーン店として、店コンセプトごとの最大公約数的な品揃えで、お客様のニーズに応えていく。これが規模利益の創出になり、当社の強みになるんです。


やっぱり郊外型のお客さんからすれば、近くにヤマダがあることが一番のメリット。当たり前ですよね。投資家さんからもCS(顧客満足)に関する質問をされるんですよ。今度はデータを使って説明できます。実はこうですと。


地方の百万都市は東京とはマーケット事情が違うんですよ。仙台に出店して初めて気づいたのですけど、要はLABIではなく、コア型の郊外型店で十分。それで吸収できるんです。例えば東京だったら、サラリーマンが電車で一時間ぐらいかけて通勤する。その行き帰りに買ってもらうとかね。あるいは店の近隣に大きなビジネス市場もある。じゃあ福岡はどうなのといったら、そういう市場ではありません。広島、札幌、京都なども同じ。百万都市ではあるけれども、LABIは実績検証の結果、必要ないと考えます。


英語の社内公用語化で本当に企業理念を理解できるかというと、どうなんでしょうか。やっぱり日本の市場で、日本語で育った会社ですから。その理念や文化を外国語で教育するのは、なかなか難しいよね。理解できないでしょう。日本語の実態が分からなければ。


中国では現地の既存販売店の経験者は一切採りません。純血主義です。その方が方針の徹底や、文化の違いを克復できるんじゃないかと思っている。まったく異質な企業文化が混ざると、徹底できませんよ。うちが採用した人は、みんな純真だから。うちで教えたことが、ビジネスだと考えてくれる。これは強いですよ。


私は、中国は中国人にやってもらうという考えですから。最初はお手伝いするけど、あとは中国の人。そういう採用をし、教育をしています。


メーカーさんはグローバル展開しているじゃないですか。考え方は同じですよ。流通として、その一端を担うというか。 むしろ流通業とすれば遅いぐらいでしょう。百貨店もGMSもコンビニも先へいってる。アメリカのベストバイさんにしても、どんどん世界展開している。そういったことから考えると、むしろ遅いぐらいですよ。
【覚書き|ヤマダ電機の海外出店について語った言葉】


国内市場が高齢化社会や少子化が進む中で、今後の成長戦略を考えるとなると、海外展開は避けて通れない企業戦略です。特にアジアは世界の中でも可能性が大きいわけだし、マーケットの規模は魅力があります。地理的にも既存の各種インフラを利用できます。


中国式の家電店はどこも状況はよくないようです。自分のための店であって、お客様のための店づくりができていないからです。中国でヤマダ電機は、大きな一番店をつくる都市型の拠点展開だから影響が大きい。ユーザーも徐々に現在の中国式では満足しなくなくなります。ヤマダタイプの店にせざるを得なくなります。その結果、中国家電販売市場の近代化が進むことになるでしょう。お客様のための店づくりを通じて、中国での業界の発展に寄与していきたいと思います。


家電専門店としての究極のサービスは、住宅を丸ごと提供することだと常々思っていました。究極のサービスの実現に向けてチャンスだと思っています。
【覚書き|住宅市場に参入したときの発言】


M&Aはまず、基本的なことを合意した上でスタートします。お互いが合意した上でスタートすれば、経営の細部は合意する時に決まっていますから、後はそれを実行するだけです。


ヤマダのシェアは3割あるかないかで、出店の余地はまだある。なぜチェーン店化するかというと、総合的なスケールが欲しいから。ユニクロさんやニトリさんも、自社競合するデメリットを承知のうえで店舗展開している。密度を上げてシェアを得ることで、逆に利益が上がるというビジネスモデルだ。


ベスト電器買収は、時間を買ったのです。放っておいてもヤマダは出店するからいずれは駆逐することになっただろう。しかし1年前倒しでシェアを買えば、次のステップへ経営努力を注ぐことができる。


あくまでこだわるのは、専門店としての事業領域を外さないこと。住宅を新築する段階から住空間に合った電気製品を提案することができるため、お客様にとっては専門店としてのサービスがより深くなる。


日本のメーカーには技術力がある。中国の商品を見ると、みんな日本の技術を模倣している。中国メーカーだけでなく韓国も同じ。いまでも日本メーカーの技術力は最先端だ。いまアップルの商品が売れている。日本はデザインを含めたコンテンツが劣っている。だが技術は日本発だ。だから、日本のメーカーはもっと自信を持ってやればいい。悲観することはないと思う。


お客様にとっては、近い所に店があったほうが便利。わざわざネットで買う必要がないし、万が一トラブルがあっても安心感があるのが店舗の一番の強み。これが基本的なネット対策になる。


うちもリーディングカンパニーの一つだと思いますが、リーディングカンパニーは雇用の面でも税金の面でもいろいろな社会貢献をしています。そういう姿を見て、業界全体が待遇改善・労働環境の改善を行うわけです。だからこそ、我々自身がしっかりしていないといけない。


経営理念がしっかりしていなければ、やる気のある人間ほどついてきません。会社を経営者が私物化すれば、「こんな会社につとめていて本当にいいのだろうか?」と思うのは当然です。


当社の場合には週単位で目標を立て、達成度合いを見る。そのためすぐに修正が利くのである。


私が新規店に行けば、必ず問題点に気づく。かつてはそれがいくつもあったが、今は一日で直せる程度に減った。つまり、専門の担当者たちが成長し、会社の考えを理解してくれているために、私が指示を出すことも少なくなったのである。これは店づくりの場合だが、人事にしても商談にしても、指示を出すことはほとんどなくなってきた。


現場で何が問題なのかを知るには、やはり経験が必要になる。私や社長は、地域店の時代から混売店(複数メーカーの製品を扱う店)、量販店と変わっていくなかで、商品の管理、サービス、接客と、すべてのことを経験してきている。現場が分かっているから、現場の社員たちの話の中身が分かるし、どうすればいいかという発想も出てくるのである。


社員たちが行うさまざまなミーティングに出ていると、半分は基本的な方向性が違っていると感じることがある。そのときは私たち経営陣が軌道修正をする。


「ヤマダ電機はスピード感のある経営をしている」とよく言われるが、それは目標を設定、管理する仕組みがしっかりしているからであり、それほど目標は大事なのである。


私は、経営幹部には5つの条件が必要だと考えている。それは「企画力」をはじめ、「実行力」「貢献度」「使命感」「スピード」であるが、これらのうち、一番大事なのは「使命感」であると常々言っている。たとえば、ここに一人の社員がいるものの、この5つの条件を備えているかどうかはまだ分からない。けれど、少なくとも使命感だけはあると思えば、「やってみろ」と昇格させるのである。


仕事も、せっかくするのであれば高い目標を持つ。目標に挑戦して成功し、実績を積み上げれば自信になる。育てる側にすれば、達成感を与えることができる。これは教育には必要なことである。


当社の全員参加型の経営の仕組みのひとつに、社員による「改善提案制度」がある。よい提案をした社員は、毎年社員総会という場で表彰している。そういう制度にすることで、仕組みが継続するのである。


社員がやる気を出すには、経営陣が社員の意見をくみ取り、反映させる制度があったほうがよい。それがあれば社員も会社の考え方を理解できる。そうした私自身の経験から、私は経営者になるとすぐにそのための制度を取り入れた。


当社の経営理念は「創造と挑戦」である。挑戦して失敗したらそれはしかたない。何もやらないより、挑戦することで問題を発見したほうがいい、というのが当社の社風である。だから、誰もが目標や課題には積極的に取り組んでくれる。


社員がひとつのことをなし遂げたら、評価し、ほめる。あるいは昇格させることで自信をつけさせる。そうして人は育つのだ。


私には、創業前に日本ビクターに技術者として10年間勤めた経験がある。製造技術や品質管理、品質保証を担当したが、一兵卒として仕事をしていて感じたのは、やはり社員にやる気がなければ会社の成長は望めないということである。


トップのリーダーシップは必要だが、それによってできることはたかが知れている。上に立つ人間は、規模にかかわらず全員経営ができる仕組みを、コーポレート・ガバナンスを含めてつくる必要があるのだ。


創業当初、私自身営業に忙しかったため、社員教育に時間がとれなかった。しかも、有能な社員は独立してしまい、あとには未熟な社員ばかりが残った。このとき私は人材育成の大切さを痛感した。


社員一人ひとりが、自分も経営に参加しているのだという意識を持つことは、社員のモチベーションを高め、人材の育成にもつながる。そして、この思想は、会社が小規模であっても大規模であっても変わらないものである。


人こそがヤマダ電機の宝であり、礎である。私はそう考えている。つまり、経営の根幹をなすのは社員であり、それが、当社が全員参加型の経営を重視するゆえんである。


「なぜ自分は経営するのか」を考えることが大切だ。どこに生きがい、やりがいを感じるか。名誉のためなのか、とにかく仕事が面白いからなのか。これは人それぞれだし、その時々の立つ位置によっても変わる。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ