山本忠人の名言 一覧

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山本忠人のプロフィール

山本忠人、やまもと・ただひと。日本の経営者。富士ゼロックス社長。神奈川県出身。山梨大学工学部機械工学科卒業後、富士ゼロックスに入社。取締役、常務、製造子会社鈴鹿富士ゼロックス(のちに本社に吸収され鈴鹿事業所に)の社長、本社専務を経て社長に就任。富士フイルムホールディングスの取締役なども務めた経営者。

自社の課題の一つひとつに着眼し、改善する意識を持つことで、社員はお客様の課題にも向き合う習慣が身につく。


趣味は上手なほうが楽しいので、やるならとことんやったほうがいい。私はすぐ師匠をみつけて習いに行きます。


若い人には、もっと好奇心を持って外に出てほしいですね。仕事以外の世界を持つと新しい発見があり、それが仕事に活きることもあります。


仕事でストレスを感じることはほとんどありません。会議でも、我慢せずに言いたいことを言ってしまうタイプですから(笑)。


長く働けばいい仕事ができるものでもない。


自動で便座カバーが開く公衆トイレを見て、「複写機に人が近づいたらスタンバイモードからマシンが自動で復帰してくれたらおもしろい」と製品開発を指示した経験もあります。


マネジャーに仕事を抱え込ませないために、トップマネジメントとしてできることは、人材リソースの分配を見直すことです。プロジェクトの途中でスタッフが入れ替わっても問題がないように、能力の標準化をしていくことも大切でしょう。


私の経験から言えば、こと技術者というのは、自身の技術の練磨に力を注ぐあまり、後進を育てることに無関心な人が多いのです。組織として考えた場合、これは大いにマイナスです。ある程度権限を譲渡することによって部下は育つのです。


マネジャーには他の組織や企業との調整弁としての役割が求められるようになりました。仕事も抱え込むわけにはいかなくなったのです。


私は入社以来、技術畑を歩み、30代はじめでプロジェクトマネジャーとして高速複写機の開発を任されました。100人の社員を率いて2年半で製品化を目指すプロジェクトです。そこでの仕事は顧客や営業部門の声を聞き出し、開発コンセプトをまとめることから始まります。プロジェクトを計画通り推進していくには、まず自身が率先垂範して技術提案していくリーダーシップが不可欠でしたし、プロジェクトの進捗状況の見える化も必要でした。


当社のマネジャーには、チーム長あるいはグループ長と呼ばれる層があります。チーム長はおおむね30代前半、グループ長は30代後半から40代前半で任命されることが多い。彼らに必要なのは、各プロジェクトにおいて組織横断的に集まったスタッフを束ね、臨機応変に運営していく力です。昨今、最も必要とされる役割です。


組織のリーダーとして実績を上げるためには、まずそれを取り巻く環境を知らなくてはなりません。顧客がいま求めていることは何か、ライバルはどのような戦略を持っているか、社内の組織とはどう連携すべきか。こうしたことを理解してこそ、達成すべき目標を描くことができるのです。もし、組織のマネジャーが現場社員と同じような仕事を行っていては、周りの環境は見えなくなります。


ひとつの組織をまとめるマネジャーには3つの能力が必要だと私は考えています。第一は「目標構築力」。第二は「組織連帯力」。第三は「部下の育成力」です。


上司が仕事を抱え込んでいる場合、部下はまず自分の能力を反省すべきです。上司の仕事ぶりを盗み、彼に追いつくために努力をする。能力が備わってきたら、自分に仕事を任せてもらえるよう進言しなければなりません。


サービス事業の一段の体制強化に向けては、M&Aも検討しています。金融や医療、教育などの分野での業務委託ノウハウには、足りない部分もまだあります。そうした専門性の高いアウトソーシング企業は買収や提携の候補と考えています。


サービス事業を拡大するには、現場力の向上が欠かせません。社員には「顧客のところにできるだけ足を運び、多くの会話をし、信用してもらう」ことが大切です。社員の意識改革を後押しするため、新入社員研修や運用担当技術者の技能大会といった人材教育の場も、顧客のオフィス環境などを想定して課題を見抜く提案力、解決力に主眼を置いた内容に変更しています。


仮に製品をめぐって、開発部門と営業部門で意見の対立があったとします。最終的には顧客が判断するわけですから、開発部門の立場が悪くなったとしても、顧客の意見を優先します。常にそれで押し通してきたし、これからも変わりません。


なによりお客様第一。お客様の様々な業務フォローの中に、たとえば、当社のアペオスを組み込むとします。その場合、客先の業務フローをよく理解しなければ意味がありません。ITに関する相当な知識が必要なのです。


キーワードは「グローバル」「スピード」「環境変化」です。世界が瞬時に、リアルタイムで動くグローバル化時代に対応しなければなりません。顧客サービス、コスト、生産拠点、生産技術、さらには富士フィルムとのシナジー効果を得て、あらゆる面でより競争力を高めていく。その観点でいうと、技術に関わる部分が非常に多く、それが技術出身の私に課せられた役割です。


新たなライバルの出現について、それほど脅威には感じていません。むしろ、ウェルカムです。マーケットを広げていただくという意味で、非常に楽しみです。
【覚書き|デジタル印刷機分野にキヤノン、リコーなどが本格参入してきたときの発言】


若手のベンチャー経営者などで「趣味は仕事」という人は、仕事の延長戦でそうした情報収集やコミュニケーションを楽しんでいるのでしょう。仕事と趣味の境目があまりないから、とくに趣味はないと断言できるのかもしれません。しかし、多くのサラリーマンは、家と会社を往復しているだけでは、価値のある情報は手に入らないし、豊かな発想も出てきません。もしこのままではいけないと感じているのであれば、ぜひ、何か趣味を始めることに踏み出し、とことんまで突き詰めてみて欲しい。


趣味を継続していくエネルギーは好奇心でしょう。凝り性の私は、ヨットに没頭すると、ディーゼルエンジンの構造を勉強し、ヨットにまつわる道具の発達史を研究したりもしました。さらに、GPSなどなかった昔の航海に思いを馳せ、海図を読み、方位も観測できるようになろうと思ったものです。すると、天文学や気象学にも興味がわき、これはこれで奥が深い。つまり、趣味が核になり、いろんな分野を知ることができました。こうして仕込んだ知識は、様々なことに応用しています。


私は趣味のセーリングで、海で困難に直面することで、課題を抽出するノウハウを自然に身につけることもできました。たとえば、ヨットで八丈島を目指すと、ほぼ一昼夜を費やすこととなります。乗り組むクルーは5人、最年長の私がキャプテンを務めることが多い。しかし、いつも順風満帆とは限りません。海が荒れることもあれば、搭載している機器が故障することもあります。そうした場合、危機を脱するためにはデシジョンするのが私の役目です。と同時に仲間を信頼し、一体となって働きます。私自身の統率力が培われ、仕事上での問題解決に活かされるものとなりました。


私は趣味の効用を、次のように考えています。まず、多様な人たちの意見を聞けることです。異業種の文化やしきたりを知ることは、見識を養うのに非常に役に立ちます。さらに、技術系出身の私の場合、これまで異業種の人と出会う機会が少なかったため、趣味を通じての出会いから仕事に役立つヒントを見つけられることも多いのです。


仕事が趣味という人を、私は否定しません。仕事にやりがいを感じて、楽しく過ごせるのは幸せなことです。ただ、できれば生涯続けられる趣味を持つことをお勧めします。それもできれば若いうちが望ましい。というのは、趣味が会社以外の人脈を広げ、結果的に仕事にも人生にもプラスをもたらすからです。


海外赴任するのに語学力はまったく関係ない。大切なのは情熱。例えば、ベトナム現地法人に日本人営業マンが加われば、日系企業を攻略できる。同時に、ベトナム人プロパーを日本人は一流に育成しなければならない。


当社が情報通信大手などライバルと違うのは、直販であり、直サービスということ。お客様とダイレクトに接しお客様ごとの業務フローを理解している。それだけに、困っていることへの解決業務はやりやすい。


言行一致活動を続けると富士ゼロックス自体も強くなります。ある時、私は「本社をショウルームにするぞ」と号令をかけ、ペーパーレス化を推進しました。帳票類の電子化などで紙の使用量は一時の10分の1に減っています。言行一致活動は富士ゼロックス変革の力強いエンジンとなりました。


統轄会社を設立した狙いは、リソースを最適に再配分しながら、地域全体で勝つための戦略を構築していくことでした。例えば九州を見ると福岡、長崎、熊本、鹿児島にある各販売会社が行っていた戦略立案を、全体最適の視点で統轄会社が九州地域全体の戦略を策定し展開します。それぞれの販売会社は、その戦略をもとに、より地域に密着し、ワンストップで経営課題解決のためのソリューションを提供することにシフトしていくといった具合です。


私が社員に徹底したのは「Go to Customers」の方針です。営業も研究開発も業界別に組織を編成し直し、社員をお客様の元に行かせました。そして、お客様を交えて議論しながら新しいソリューションを生み出す体制を整えました。こうした中で、社員はお客様が求めているのは複写機だけではないことに気付き、お客様のお困り事を我々の技術で解決するにはどうすべきかと考えるようになります。


幸い、いまは何を始めるにしてもそれほどお金はかからないし、ネットの発達でノウハウも学びやすくなっています。障害になるのは時間だけ。忙しいと嘆くのではなく、積極的に仕事を効率化して自分の時間を増やすべきでしょう。


忙しいなら、朝の時間を活用してもいいと思います。私は47歳のときに本格的にゴルフを始めました。それまでは、お客織様とのゴルフも上司に任せていました。しかし、「自分のお客様は自分で見ろ」といわれてしぶしぶ始めたら、面白くてのめりこんでしまった。凝り性なんですね。ただ、当時は事業部長で練習する時間がなかなか取れません。そこで朝5時に起きて、ドライバーをかついで自転車で練習場へ。会社にいく前に一汗流していました。朝一でゴルフする物好きは私くらいかと思っていましたが、早朝でも練習場にはけっこうな人がいた。みなさん、朝をうまく活用されていたようです。


ジムにいくのは週に2回。時間ができたときに体を動かそうと考えると、結局は時間が空きません。時間は自分でつくるもの。秘書と相談して、週に2回くらい午後6時以降は予定を入れず、あらかじめ意識的に時間を確保します。


ソリューションビジネスに進出するにあたり、従来は北・南といった地理別、あるいは大・中・小といったお客様企業の規模別に分けていたのを、業界業種のインダストリー別に改めました。例えば病院と損保会社では、ワークプロセスが全く違います。実態に合わせた臨機応変にニーズに対応できる体制に切り替えたのです。


R&D(研究開発)についても改革を進めています。その象徴が横浜みなとみらいの拠点に設置した「お客様共創ラボラトリー」。これはお客様から「こんなことがしたい」といったご相談があった際に、来ていただいて一緒にどうやってそれを実現できるか考える部署です。想像以上に幅広い相談を頂戴していますね。


これまでも当然、お客様を訪問していましたが、工場や事務所の片隅にある複写機だけに関心を払っていました。お客様が最も解決したいと思っている経営課題にまでは目が向いていなかったのです。例えば「図面」です。従来はいかに美しく複写し、出力するかだけを考えていました。しかし、お客様が海外に新しい工場を建てるとき、気にするのはその図面をいかにセキュリティを担保した上で電子配信するか、商品作りの中で活用するかです。そうした課題を解決するというビジネスがそこにはある。そうした期待に応えようと考えたのです。


現在、複写機についてはコスト競争が進んでおり、商品だけを前面に出しても同業他社と不毛な争いになるだけです。お客様が本当に悩んでいる経営課題を、我々のドキュメントソリューションによって解決することで、お客様の「価値創造」に貢献するのが私たちの役割なのです。


我々が目指すのは、「富士ゼロックス=複写機メーカー」というイメージから脱却し、「ドキュメントサービス&コミュニケーション」の会社として事業を拡大することです。私は常々社員に対して「複写機だけのビジネスからは卒業する」と言っていますが、「卒業」とはもちろん複写機をやめるのではなく、それをベースに新たなものを学び、加えていくという意味です。


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