山崎将志の名言 一覧

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山崎将志のプロフィール

山崎将志、やまざき・まさし。日本のコンサルタント。愛知県出身。東京大学経済学部経営学科卒業後、大手コンサルティング会社アクセンチュアに入社。その後独立し、事業再生のコンサルティングや複数の事業運営に取り組む。主な著書に『残念な人の思考法』『残念な人の仕事の習慣』『会議の教科書』『30の「勝負場面」で使いこなす ロジカル・シンキングの道具箱』など。

気持ちが盛り上がっていないときに無理に練習を続けるより、自分の気持ちのままに練習をしたほうが、上達は早い。


信用を得る人は、あらゆる秘密を守る人である。


会話のない職場は運気が下がる。


リーダーは部下に能力を発揮させるのが仕事。問題を抱えこんではいけない。


大抵の人は、「面白いことなんて何もない」というが、ボーッとしていたら、面白い話に気づかない。大切なのは、身の回りのことをよく観察して、何でも面白がることである。


部下が前例のない新しい企画を提案してきた場合。論理的に分析すると、大きいリスクを前に尻込みしてしまうことも多いだろう。しかし、すべてを前例がないというだけで片付けていては真のリーダーとはいえない。


大切なのは、自分に意見があるかどうか。相手に伝えたいことがあれば、臆することなく話せるはず。


何かいいプランを思いついたら、あれこれ考えすぎずに、とりあえずやってみる。単純なことですが、これが最も重要ではないでしょうか。


時代に合わせて、お客様が求める商品やサービスを生み出していかなければ、組織は存続できません。


「自分の仕事で、社会が抱える問題を解決するには、何をすればいいのか」。日々それを意識することが、本当に求められる問題解決力を身につける第一歩ではないでしょうか。


マーケティングやロジカルシンキングなどのスキルももちろん必要ですが、そのスキルを使って机上で長々と考えているよりは、できるだけ早く試したほうがいいと思います。本人は精巧なビジネスプランを練ったつもりでも、実践してみると、間違っていることがよくあるからです。


新しいアイデアなんてなかなか出てこないという人もいるかもしれませんが、自分で自分の発想を狭めなければ、誰でもいいアイデアは浮かぶものです。


何をしても上手くいかないときは「目標を現状よりも大きく設定し直す」といいでしょう。たとえば営業マンが売上を伸ばしたいとき。売上目標を「月100万円」に設定していて上手くいかないのであれば「月1000万円」に設定するのです。すると「毎日1件余分に回る」という現状の延長線上の解決策ではどう考えても達成できないとわかります。そして、自然と発想がジャンプするようになり、これまでに思いつかなかった解決策が生まれます。


上司は愚痴を言ってはいけません。上司がポジティブでないと部下の士気は大いに下がります。


30代以降は、新しいものを追い求めるのではなく、これまで培ってきた強みを磨くべきです。


自分の弱みを克服したいと頑張るのも、30代以降の方にはあまりお勧めできません。それよりも、いままで30点だったところに力を入れても、50点を取るのがやっとというところでしょう。それよりも、いままで70点だったことを90点に引き上げる努力をした方がいい。


一番いい目標設定は、日々の仕事に関するゴールを設定することだと思います。身近でかつ具体的なゴールを設定することで、初めて何をすればいいかが明確になります。努力がいまの仕事の成果に直接つながるので、モチベーションも保ちやすいというわけです。


英語は必要だからではなく、「将来に備えて」「自分の可能性を広げるため」といった理由で勉強している人も多いものです。しかしそうしたあいまいなゴールでは、具体的に何を勉強すればいいのかがはっきりしません。その結果、あれもこれも勉強して中途半端になり、なかなか身につかなくなってしまう。努力の結果も実感しづらいので、モチベーションも続かない。結果として徒労となりがちなのです。


「自分の仕事は価値があり、自分にしかできない」と考えるから、思考が停止してしまうのです。でも、「必ずしも自分がやらなくてもいいのでは?ほかの誰かでもできるのでは?」と考えれば、自然と誰でもできるようにするための一般化と効率化に思考が向きます。こうして自分の仕事を客観視することで無駄が見えて、工夫の余地が生まれてきます。それがあらゆるイノベーションの種になるのです。


「肉体的な疲労=仕事の充実」という感覚を捨て去る必要があります。そのためには、仕事に取り組む前に、「もっと楽にできる方法はないか?」「より早くするにはどうしたらいい?」と自問自答してみるべきでしょう。自分の仕事を「自分がやらなくてもいいのでは?」と考えてみるのもいいと思います。


よくある残念な努力は、「余計なことは考えずに、目の前のことを一生懸命やろう」とすることです。もちろん、一生懸命であることは美徳ですが、努力と成果が比例しないことが少なくありません。端的に言えば、やらなくていいことまで一生懸命にやってしまうのです。


残念という人というのは、「非常にもったいない人」だと思うのです。やる気も能力もあるのに、根本的な考え方が間違っているために、せっかくの能力や労力を活かしきれていない。でもそこさえ修正すれば、一気に変わる可能性があります。


20代で資格取得の勉強に励むのは大いに結構なのですが、30代でそれをやるのはあまりお勧めできません。30代になって新しい資格を身につけても勝負できないからです。25歳の新人会計士と35歳の新人会計士がいたら、ほとんどの会計事務所は若い人を採用します。同じ能力を持っている人なら、若い人の方が伸びしろがありますから。


これまで自分がどんな仕事をしてきたのか、一度棚卸しすることをお勧めします。周囲の人に尋ねてみてもいいでしょう。同じ会社で5年も働いていれば、必ず何らかの強みがあるはずです。ただ自分が見過ごしているだけなんです。


アクションプランには、「5W1H」の要素が必要ですが、そのなかでとくに、「誰が」「何を」「いつまでに」するのか、という点をしっかり確認することが必要です。


会議は、組織の意思決定を行う重要な場です。あらゆる場面でスピード化が求められる現在、その成否は、企業の浮沈を左右するといっても決して過言ではありません。会議や打ち合わせのやり方を再度見直して、無駄のない有意義な会議を目指しましょう。


書記を若手社員の雑用と思っている人もいますが、それは議事録を軽視している証拠です。そういう人にかぎって、会議が終わると、決定事項をすっかり忘れてしまうのです。書記役は、そうした人がいることを計算に入れて、会議後速やかに、なるべくその日のうちに作成した議事録をメールなどで参加者に送付しましょう。こうしておけば、たとえ会議で決まったアクションプランを忘れる人が出てきても、最初から説明する必要はありません。


本来、会議を終えるのは、終了時間が来たときではありません。事前に決めた会議のゴールが達成され、次に何をやるべきか、いわゆるアクションプランが決まったときです。しかし実際は、終了時間が来るとなし崩し的に解散したり、アクションプランの確認が疎かになったりするなど、「会議のしっぱなし」で終わることが多いのです。それではいくら議論が活発だったとしても、その会議は失敗です。


ホワイトボードには意見と議論の経過が見える形で残されているのですから、終了後、すぐに消してしまってはいけません。保存して後日の検討材料として活用しましょう。携帯電話のカメラで撮影しておくだけでも十分です。インフォーマルな会議なら、その画像を参加者にメールで送ることで備忘録になりますし、議事録を起こすときの手助けにもなります。


最近は、部門や会社をまたいだ会議が頻繁になってきています。そうした言葉の解釈にズレが生じやすい会議では、ホワイトボードを使って言葉の確認作業を行うことが、より必要になってくるでしょう。


口頭だけで議論すると、言葉の解釈が参加者によってズレてくることがあります。たとえば、営業支援システムの「効果」といった場合、ある人は「コスト削減」を思い浮かべるかもしれませんし、別の人は「報告・連絡の徹底」と解釈するかもしれません。しかし、ホワイトボードにその言葉の意味を書き加えれば、そうした議論のズレを防ぐことができます。


準備が万全でも、会議が時間内に終わらないことは多々あります。これは、論点がずれていたり、各自の意見が曖昧なまま議論が進んだりすることに主な原因があります。この失敗を防ぐ手法はいくつかありますが、最初の一歩として、会議室に設置されているホワイトボードを活用することをお勧めします。議題を大きく書き出し、各自の意見のポイントを加えていくのです。


会議のゴールが明確な資料をつくろうと心がけることで、主催者自身が会議のシナリオや落としどころを検討する機会を持つことができます。自分ではわかっていると思っていても、実際に書いてみると思わぬ不備が見つかるものです。


会議で「詳しい内容は、添付の資料を見ればわかるはず」と思うかもしれませんが、それを期待するのはあまり得策ではありません。会議を準備する側は、自分と同じように参加者も忙しいと考えて、ゴールの見える資料を用意すべきです。


会議の前には、日時・場所・議題や、資料などが記載されたものが配られます。これらの情報に加え、これまでの経緯や今後の予定、そして何より、どんな結論が出たら目標が達成されるのか、ゴールが明示されていなくてはなりません。


業務時間の2~3割が、会議や打ち合わせ絵に費やされている、といわれます。しかし、それに見合うだけの成果があると感じている人は、ごく一部でしょう。なぜこれほど無駄な会議が多いのか。端的にいえば、ゴールが設定されていないからです。


仕事の優先順位をつけ、無駄を省かなければ、決められた時間内に仕事を終わらせることはできません。仕事をする時間は8時間なら8時間と決め、それを本当に実践することが第一歩です。


仕事は「初動」と「プロセス」と「結論」の3段階に分けられます。できる人は、どの段階においても連絡義務を怠りません。解答に時間がかかる場合は、「いついつまでに返事します」と連絡するのです。仕事は共同作業という意識を持っているからこそ、相手に不安を与えない仕事運びを心がけるのです。この意識があるかないかで、クレームやトラブルの発生件数に大きな差が出ます。


仕事を頼まれたときに、「わかりました」と言って受けるのは不十分です。「納期はいつですか?」「目標数はいくつですか?」「アウトプットのイメージは?」と、仕事に取りかかる前に、発注者とゴール地点を確認し、合意しておくべきです。


ビジネスでは曖昧な指示を漠然と受けて仕事が進んでいく場合が少なくないのです。そのような仕事の進め方で、良い結果が出たら奇跡です。仕事を頼んだ上司の思惑とはまるでかけ離れた代物が出来上がってくるということはよくあります。


よいプロジェクトは、よくできた料理本に似ています。料理本のレシピには、仕上がり写真、材料と分量、調理時間が必ず明記されています。同様に、良いプロジェクトには、明確なゴールイメージ、スケジュール、担当する人数と役割、必要な工程、進め方、納期が決まっており、メンバー全員が意識を共有しています。


残念なビジネスマンは、クレームが発生しても上司に発覚する前に自分で何とか解決しようとして問題を大きくしてしまいます。クレーム相手への連絡は、対応策が確定してからでよいと思っています。結果は推して知るべしです。お詫びの言葉で済んだはずのクレームが、会社全体の問題にまで発展する多くの原因は、こうした残念なビジネスマンによる初動の遅れ、後手に回る対応によるものです。


企業で生き残っていくためには、生産性の高い人間になると同時に、いつ辞めても困らないように属人的にならないようにすることを真剣に考えなければいけません。


私にとって遊びといえば、人に会い、ゴルフに行き、ジムに通い、家族と過ごすことです。ときにはドライブにも出かけたい。読書も遊びのうちに入ります。だから平日は6時や7時には帰りたい。遊ぶための時間は戦略的に捻出しなければなりません。それが仕事の生産性を上げるインセンティブになるのです。効率を考えて仕事に取組み、遊んでいる最中に呼び出しがないように仕事は完璧に仕上げ、何かあったときのバックアップをきちんと整えておくのです。


悪口を相手にぶつけるのは無意味な行為です。ほとんどの悪口は、書いた瞬間に満足しています。だから私は、メールではなくメモ帳を開いて、「テメー、コノー」と悪口を書きます。それをすべて破棄してからメールを開き、「では、また今度に」と書いて送ります。出さない手紙を書くのは、前に進むために、いったん自分の気持ちに整理をつけるためです。できる人はサラッとやり過ごせるのでしょうが、私は未熟なので湧き上がった感情を無視できません。そんな私には、この方法はなかなか実践的なソリューションなのです。


もし、あなたが「時間がいくらあっても足りない」と思いながら日々残業に明け暮れているのなら、思い切って1か月間、定時に帰ってみてください。これにより、ふたつ気づくはずです。ひとつは、あなたのそれまでの仕事がいかに非効率的に行われていたかということ。もうひとつは、あなたが仕事以外に趣味がない可能性がある点です。


楽しく遊んでいる人ほど仕事ができる。これは私の持論です。仕事と遊びは、切っても切れない関係にあります。仕事がうまくいっているからこそ遊んで楽しいのです。反対もまたしかりです。


悪口メールは送らない。これは小学生のとき、マーク・トウェインに教わったことです。彼は、読者からの手紙に一通ずつ返事を書いていました。悪口が書かれた手紙にはきっちり反論の返事を出していたが、トラブルはひとつもなかった。なぜなら彼の奥さんが手紙を投函する前にすべてチェックし、相手が読んで気分が悪くなりそうなものは黙って捨てていたのです。


多くの人が「やる気が上がれば業績が上がる」という図式に囚われすぎています。ビジネスとは、本来、顧客に商品を届けて利益を得るという物理的な流れであり、精神的な要因が入る余地は実はそれほど多くありません。やる気は業績アップの結果ではなく、むしろ結果でしょう。とすると、業績を上げるノウハウや、効率的な仕事の進め方を最初にしっかりと構築することが、やる気を高めるためには最も効果的なのではないでしょうか。


全員がやる気の塊だと、競争意識が無限に加熱してしまいます。一番になれない社員がその都度絶望していたら、チームのモチベーションは崩壊するでしょう。やる気あふれる人間が最前線に立ち、それ以外の人間が後方支援する。これがチームワークの源となります。


ひとつの課題を終えたあと、さらに難しい課題に挑戦したがる部下もいれば、同じことを続けたがる部下もいます。次に何をやらせるかを正しく判断できないと、起こったやる気はすぐにしぼみます。絶え間ない調整とメンテナンスが必要です。


部下には能力に比べて少し難しい仕事をさせ、やり遂げたら褒める、という流れが基本です。また、与えられた仕事の中に、きっちり指示を出す部分と本人に考えさせる部分の両方をつくり、本人の成長に合わせて後者の配分を多くしていくというようにすればいいでしょう。


やる気の限界が低い部下には、まずその部下の限界を見定め、それなりの仕事以上はさせないことです。これは部下を認めることでもあります。適正な評価に基づいて、ポテンシャルに応じた指示ができれば、無用な負担をかけずに、最大限のパフォーマンスをあげさせることができるからです。


「ドラッカーも言っている」などと、著名人の名言を引用して意見をいうと、そんな有名な人が言っているなら、と意見が通りやすいこともあるが、あまり多用すると、この人は自分の意見に自信がないテキトーな人と思われてしまうことにもなりかねない。名言はあくまでも最後の一押し。必ず自分の経験と、考えた末に出た結論とセットで使うことだ。そもそも、しっかりとした論理と正しい結論があれば名言などなくても人に受け入れられるものである。


「生き残りをかけて」と社員に語りかける経営者の言葉。これは一見前向きに聞こえるが、生き残りを目標にする時点で、その会社は生き残れない可能性が高い。生き残りをかけるのは社内の問題であって、お客さんにとっては、まったく関係がないからだ。製品作りも同様の思考で行われている可能性が高い。つまり競合品と比較した機能追加、低リスク低予算を主眼に置いた商品作り。どこにもお客さんが欲しいものを作るという発想がない。そういう会社は遅かれ早かれ危機に瀕する。


マネジメント力の低い上司がよく使う言葉が「あいつ、使えない」である。部下の育成は上司の仕事と頭で理解していても、残念ながら、どんなに手を施してもなかなかできるようにならない部下はいるものである。「あいつ、使えない」と口に出したくなる気持ちもわからなくはないが、思ってもこの言葉を口にすべきではない。そもそも人はモノではない。手を尽くしてもどうにもならない場合に人事に掛け合うにしても、「彼(彼女)の適性を活かせる仕事がここにはない」とあくまでも「彼(彼女)のためにならない」というスタンスを貫こう。


「まだ本気出してないだけ」「やればできる」という人も、やってもできない場合が多い。今まで、特に何かを成し遂げたこともないのに「やればできる」という人は努力したことがないので自分の限界を知らない。限界を知るのが怖いから「まだ本気を出してないだけ」という。つまりこれは、永遠にできない人の口ぐせなのだ。


なかなか起業できない人に、どうして起業したいのかと聞くと、「一国一城の主になりたい」「誰にも指図されず自由に働きたい」「今の会社の人間関係が不満だから」といった理由を挙げる。どういう会社をつくりたいかは後回しなのだ。こういう人に手を差し伸べる人はいないと心得たい。


「いつかは起業したい」という人は決断・実行力に欠ける。本当に起業したい人は、具体的に「○○をやりたい」を口ぐせにするといい。


「できません」という代わりに、「人が足りません」という人がいるが、大抵の場合、足りないのは人ではなく能力だ。人が足りないと言う前に、仕事の効率化を見直してみることが大事だ。


「……したのに」が口ぐせの「のに思考」の人は非常に多く、何でも人のせいにしたがる傾向がある。相手が自分の期待通りの行動をしてくれなかったからといって、「……したのに」といっても、物事は改善しない。「どうしたらうまくいくのか」を広い視野と想像力をもって考える力を欠いている。


会社のやり方や、上司の方針に不満を持つ人が、「ビジョンが見えません」と言うことがあるが、これは問題解決力が欠けている人に多い。この言葉にはかっこいい響きがあるが、これほど無責任な言葉もない。だいたいそういうことをいう人は、自分自身に明確なビジョンがない。もし、ビジョンを持っているのであれば、そのビジョンに基づいて、会社の業績を上げる提案と努力をすればいいだけの話。会社や上司にビジョンがないと嘆く前に、自分自身に果たしてビジョンがあるのか考えてみるといい。


「じゃあ、みんなで話すか」が口ぐせの人は、問題解決力がないと考えたほうがいい。本当は自分が決めなければいけないことを決められないから、みんなで決めて、何かあったときの保険をかけているだけである。このタイプの人がよく口にする「みんなで考えたほうが、アイデアが出るから」という言葉は裏を返せば、「自分にアイデアがないからメンバーに出してもらいたい」という意味である。


日本人は感情を顕わにするのが得意とは言いがたい。しかし、同僚が「大口の新規受注が取れた」とか、「激戦の末、コンペを勝ち取った」というような感動的な場面では、アメリカ人くらいのオーバーアクションで相手に賞賛を伝えたい。その際は、ガッツポーズ、バンザイなどのアクション付きで伝えて欲しい。それくらいやれば相手も社交辞令のお世辞ではないことが伝わるはずだ。


「面倒な仕事ばかり降ってくる」「やらされ仕事ばかりだ」と不平を言っている人は、「○○がやりたい」を口ぐせにしてみてほしい。


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