山内隆司の名言 一覧

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山内隆司のプロフィール

山内隆司、やまうち・たかし。日本の経営者。「大成建設」社長。岡山県出身。東京大学工学部建築学科卒業後、大成建設に入社。関東支店長、執行役員関東支店長、常務役員建築本部長、社長室副室長、専務役員建築本部長、取締役専務役員建築総本部長、取締役専務役員社長室長などを経て社長に就任。

私自身、海外へ行って、将来の種まきをしてこようと思っています。率先垂範、陣頭指揮で海外市場を開拓していきたい。


過去に海外でえらい赤字事業もあったのは事実だけれど、その時にいろいろ痛い目に遭って、高い授業料を払ったんで、そのノウハウを我々は得られた。


赤字になったとき、トップが頭を抱え、下向きの姿勢ではいけない。エレベーターの中でも笑顔で声掛けしてきた。


口先だけではなくて、実際にやって見せないと駄目。


理解してもらうには粘り強く説明するしかないのですが、大事なのは具体的な資料を用意すること。


仕事が大きくなれば、利害調整は複雑になり、時に暗礁に乗り上げることもある。しかし、あきらめずに動き続ければ必ず突破口は見えてくる。


相手を説得するにはまず情報量。情報が少ないと逆に論破されてしまう。


リーダーは、裸の王様になってはいけない。とくに社長は、本社の椅子に座って部下の報告を聞いているだけではいけない。


当社は現場独立採算性を取っておりまして、現場に大きな権限を与えています。


細かなところまで目配り、気配りができる余裕のある作業所運営ができているかどうかは、30分も現場を見ればすぐにわかります。うまくいっている現場は、非常に整然としていますし、塵ひとつ落ちていません。


何事も最初が肝心なのです。工事のスタートからきれいに整理整頓をしていると、後から入ってきた業者はそれに倣うしかありません。


ゼネコンのランキングは、いまだに受注高や完工高で決められていますが、赤字転落によって学んだ最大のことは、大切なのは利益額だということです。


かつては作業所長の属人的な能力や人柄、人脈に負う面が多くありました。「あの人のためなら一肌脱ごう」ということで仕事が動いていった。しかし、当社が常時抱えているプロジェクトは国内外合わせて約2000もあります。属人的な能力だけに依存してそのすべてに最適な資材と労働力を投入するのは、限界があります。


付加価値に対してお客様は対価を払ってくださるわけで、我々は付加価値の高い仕事していくべきなのです。


利益額を大きくするには、海外にせよ国内にせよ、地元企業とスーパーゼネコンが役割分担をして、地元企業にはできない困難なプロジェクトを我々がやるべきなのです。


我々が受注すべきは技術的に難度の高いプロジェクトです。現地の企業では施工できない難しいプロジェクトでなければ、賃金の高い日本の人材を連れていっても、コストが合わない。


受注目標額を達成するために何でもかんでも仕事を取ればいいわけではなく、大手がやるべき仕事を見極めていくべきだということが重要です。民間企業として当然のことですが、付加価値の高い仕事をすることでコスト競争を避け、利益が出る仕事を取っていくということです。


「首相がトップセールスするなんてけしからん」と言ってるのは日本だけ。自国の企業が繁栄し、国民の雇用も所得も増え、税収も増えるのだから、各国の首相がトップセールスに懸命になるのは当然のことですよ。


カタールのドーハ国際空港の一期工事を担当したときのことです。現場を見た発注者が「こんなに綺麗な工事現場は見たことがない」と言っていました。工事をスタートさせた時点から、現場が整然としていたのです。そうした小さな信用が積み重なって、二期工事も三期工事も受注することができました。現場が整然としていることは、これほど重要なことなのです。


これは当社では昔からよく言われていることで、私も先輩からよく言われたのですが、現場がうまくいっているかどうかはトイレを見ればよくわかるのです。現場事務所のトイレが綺麗に掃除されていれば、そこまで目配りする余裕があるのだからうまくいっている現場だと判断していい。反対に使うのが嫌になるようなトイレだったら、仕事もバタバタで雑になっているはずだと。


社長になって中東のある国に代金回収に行ったとき、私が本社で聞いている報告と現地での見聞は違うということを痛感しました。報告がまったく嘘だったわけではなく、報告されていたことに関しては嘘ではなかったのですが、上司に言いたくないことは報告されていなかった。現地に行って自分の目と耳で直接確かめたら、これがはっきりとわかったのです。以来私は、年に数回は必ず現場へ出かけていって、自分の目で現場を見るようにしているのです。


私は現場の所長に任用するときいつもこう言うのです。「いままで君たちは土木や建築の技術者、つまりエンジニアだった。しかし今日からはマネジャーだからな」と。軍隊にたとえれば、マネジャーは司令官です。司令官になった以上、二等兵と一緒になって鉄砲を撃っていてはいけないのです。司令官はまず自分たちの戦力と相手の戦力をはっきりと把握していなければなりません。そのうえで、鉄砲を撃ってる連中に疲れはないか、腹は減っていないか、後方部隊の補給線は確保できているか、援軍の要請は必要ないかと言ったことを、戦況の変化に合わせて臨機応変に考えていかなければなりません。


社長になって間もなく、中東のある国に工事代金の回収に行ったことがあります。すでに3年前に終わった工事の代金の一部を、支払っていただいていなかったのです。担当者が行っても払って貰えないというので、社長の私が自ら出向きました。国内事業は順調なのに海外事業が赤字になっている時期でしたから、ともかく海外の赤字を止めることが先決だと判断したからです。血を流している部分をまず止血して、会社を生き返らせることが急務だったのです。たぶんスーパーゼネコンの社長で、これだけ頻繁に海外に足を運んだのは私だけじゃないでしょうか。


リーダーにとって最も大切なことは、正確に優先順位をつけて、優先順位の高い仕事から確実に手をつけていくことです。私はいま大成建設の社長という立場にいるわけですが、社長としても同様の考え方でいます。いま、会社にとってプラスになる仕事は何か。その度合いが、最も高いものから手をつけていこうとつねに考えています。


リーダーシップという資質は訓練でどうにでもなることだと思います。それと経験の積み重ねですね。私は社長になる前、現場の所長としては当社で1、2位を争う大きなプロジェクトを担当しましたが、スタートはごく小さなプロジェクトでした。小さなプロジェクトを何度も経験するうちに、リーダーシップも自然に身についていくのです。


最初は小さなプロジェクトから経験させるわけですが、プロジェクトをひとつ経験するごとにめきめきと成長していきますね。


建築会社の現場というものは、一回毎にはっきりと結果が出るものです。土木にせよ建築にせよ、我々の仕事には工期があるので、始まりと終わりが明確です。それゆえに、工期は間に合ったのか、収支はどうか、品質はどうか、客先の評価はどうだったかといった結果が必ず出る。これは、厳然たる事実であって誤魔化しようがないのです。現場に権限を与えているのですから、いい結果が出るのも悪い結果が出るのも現場の管理を行なう者の責任であり、それが彼の評価になる。非常に納得感がある話だと思います。


入社式でいつも言うことですが、当社は同族会社ではないので、どの社員に対しても出世の可能性が平等に与えられています。私自身の入社動機も、やはりそこにありました。非同族だから出世は自分の努力次第です。それが大きいと思います。逆に言えば、信賞必罰が非常にはっきりしているということでもあります。


リアルタイムで情報やコストをすべて管理できる体制にしています。とりわけ、電子調達システムの効果は大きい。データはすべて蓄積されますから、データが増えれば増えるほど次の仕事の参考にもなる。何が儲かり何が赤字になるのかすぐに判断できるようになり、経営の効率化につながります。ここまでくれば、他社はそう簡単には追いつけませんよ。


当社の利益率が他社より高いのは、IT(情報技術)を使ったコスト削減効果が大きいです。1990年代後半から、ITを使った電子調達をスタートさせました。ネットワークを完成させるには10年くらいかかりました。国内の仕事ではこのシステムを用いており、海外に関しても展開を進めています。


私は日本の建築土木技術は世界一だと思っています。だけど、プロジェクトマネジメント能力はそこまでいっていない。マネジメント能力のある人材を育てる必要があるでしょう。それは何も日本人である必要はない。外国人で、そういう能力のある人がうちの会社にいてくれるようにすればいいのです。それには、国際的にも通用する給与体系、人事体系にしていかなければなりません。日本人を相手にしているだけではダメなのです。


うちの会社を含め、ゼネコン各社は国内に仕事がないことを理由に、一斉に海外進出した時期がありました。それで大やけどをして帰ってきた。うちも2009年のドバイショックで大変痛い目に遭いました。ようやくその後遺症が癒えてきたところです。高い授業料を払ったからこそ、海外からは撤退しません。海外の実績とノウハウは、常に維持するようにしています。


仕事柄、いろんな国に行き、いろんな人と話をします。そこでいつも残念に思うのは「日本は危ないから行きたくない」と思う人が多いことです。日本=地震、のイメージが非常に強いのです。このままでは、東京は上海やシンガポールに負けますよ。だから、もっと安全をアピールしなくちゃいけないと思います。日本は確かに地震があるし、これからも大きな地震がないとは言えない。しかし、日本は耐震技術が一番進んでいるから命に別状はないと、もっと声を大にして言うべきでしょう。


国内と比べて海外の案件が魅力的だったら海外を取る。海外よりも国内の案件が魅力的だったら国内を取る。ただそれだけです。


東京五輪のあと違いなく建設不況は来ますよ。でも、2020年までのチャンスは逃したくない。だから、目の前の仕事と雇用を両天秤にかけてやっていくしかない。私が譲れないのは「2020年の後も雇用の維持ができる体制で臨む」ということです。建設会社として雇用責任がある以上、仕事がなくなったら即リストラするようなことはしてはいけないでしょう。


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