山下勝(経営学者)の名言 一覧

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山下勝(経営学者)のプロフィール

山下勝、やました・まさる。日本の経営学者。神戸大学卒業、神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。青山大学経営学部助教授、准教授などを務めた。専門は経営組織論。主な共著に『プロデューサーのキャリア連帯』など。

やりたい仕事をするためには、やりたくない仕事を嫌がらないことが、実は近道です。


成功している人は「運がよかった」と答えることが多い。しかし彼らは運よくやりたい仕事ばかりしてきたわけではありません。彼らは望まない仕事をするときも不運だと思わず、前向きに取り組み、貪欲に学ぼうとするのです。「運」は、こうした学びの姿勢から転がり込んでくることが多いのです。


やりたい仕事が回ってこなければ、報連相の工夫でリーダーシップを発揮してはどうでしょう。「上司=リーダー」ではないのです。上司は会社から与えられた役割にすぎないので、部下がリーダーシップをとってもいいのです。


やりたいことの中身と能力に自信があれば、自らが上司を引っ張っていっていいのです。ただ、日頃、報連相をきちんと行い、上司の信頼を勝ち得ていることが必要です。


報連相はひたすら行うのではなく、上司が考えていることを予測しながら行うことが重要です。


望む仕事に偶然に出会ったとき、チャンスとしてそれを見逃さず取り込むための条件は、(1)事前に計画をしておくこと。(2)偶然の多い場にいること。(3)偶然を好機に変える能力を持っていることです。しっかりとしたキャリアデザインをした後は、この3つの条件を意識しながら、キャリア・ドリフト(漂流)を前向きに実行することが、やりたい仕事をするための近道です。


望んでいない仕事をするときに必要なのが、状況に身を任せる。キャリア・ドリフト(漂流)の発想です。漂うようにキャリアを重ねているようでも、やりたいことが明確、つまり確固たるキャリア計画があれば、望む仕事に偶然出会ったとき、チャンスとしてそれを見逃さず取り組むことができます。


大手電機メーカーの開発でサーバーのCPUを巡り、事業部長と部下が対立しました。事業部長は役員から自社のCPUの採用を厳命されており、部下は性能で優れるA社のCPU採用にこだわっていました。ある日、部下が上司を飲み屋に引っ張っていきました。そこにいたのはA社の社長。部下は上司に相談せずに会合をセッティングしたのです。A社製品の性能面の優位性を確認していた事業部長は、結局、A社のCPUを採用しました。このケースでは部下がリーダーシップをとっています。


いまの上司が嫌だと、同僚に愚痴をこぼし横の関係にばかり依存しても問題は解決しません。上司との関係に悩む部下は、たまには昔の上司と飲みに行って、相談してみてはどうでしょう。いまの部署の上司や先輩と、インフォーマルな関係を築いておくのも将来、役に立つことかもしれません。


ある大手小売企業で、幹部クラスまで出世した人に共通の特徴を30年ほどにわたり追跡調査すると、学歴やIQなどにはあまり共通性がないということでした。ただ一点、共通する特徴は「初配属先の上司と良好な関係を築いていた」という点です。当然異動などで初配属先の上司とは離れ離れになりますが、異動後も飲み会などでインフォーマルな交流が続きます。部下がその後、よその部署で違う上司と上手くいかなかったときも、初配属のときの上司は斜交い(はすかい)の関係として、よき相談相手になってくれます。


部下が上司の無茶なガミガミに対処するために一番効果的なのは、ひとつ上の上司に頭越しに直訴する方法です。自分の課長が無茶を言うようなら部長に言いつけてしまう。ただこれは、組織論から言えばご法度に近い最終手段です。なるべく避けた方がいいでしょう。そこで重要になってくるのがインフォーマルな「斜交い(はすかい)のコミュニケーション」です。組織上の正式な上下関係ではなく、斜めの関係を利用するのです。たとえば自分の課長に問題がある場合、よその課の優秀な課長に相談して口添えしてもらうのです。


マネジメントに専念しづらい上司は、部下にとって無意味に口うるさい上司になりがちです。


得られる情報量から言えばメールは貧弱で、最も豊かなのは直接顔を突き合わせた関係です。情報量が乏しいメール頼みでは十分なマネジメントはできません。メール頼みで部下の人数も増えた結果、ベースとなる上司と部下の人間関係が構築できていないのです。


従来の組織間理論では上司一人に対して部下は7から8人が適正とされていましたが、メールなどの情報ツールの発達で現在の管理職は10から20人の部下を抱えることも可能という意見もあります。しかし、この議論は大いに疑問です。確かに業務上の報告・連絡ならメールでも可能です。しかし本来、上司が部下に仕事を与えるときは、部下と話し、様子を観察して仕事を割り振る必要があります。メールではこの部分がフォローできません。報連相の相談の部分がスッポリ抜けてしまうのです。


組織論の見地から言えば、部下に口でうるさくがみがみ言うことは、上司の役割です。しかし、限度を超えて上司が口うるさいとなると問題です。ただ、上司側にも同情すべき事情があります。現在、日本の職場では上司がマネジメントを全うしにくい。純粋な管理職でなく自らも動くプレイングマネジャーであることが多いからです。


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