小森哲郎の名言 一覧

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小森哲郎のプロフィール

小森哲郎、こもり・てつろう。日本の経営者。旧カネボウから日用品、衣料品、食品の3事業を継承したカネボウ・トリニティHD(現:クラシエ)社長。神奈川県生まれ。早稲田大学大学院理工学研究科卒業後、マッキンゼー東京支社に入社。その後、アスキーの社長などを経て、カネボウ・トリニティHD社長

経営トップの思いを理解し、正しい形で全体を一緒に引っ張っていく人材が必要です。そのために、通常は部門横断で改革のリーダーシップチームをつくります。このチームが自分にとっての「能力増幅器」として機能しはじめると、改革は一気呵成に進みます。


クラシエでは2年間の工程表を含む改革のビジョンをつくった際、全社員にイントラネットでアンケートを取りました。改革の方向性に共鳴するか否か、ビジョンはわかりやすかったか、等々集計してネットにすべてアップしました。「小森はけしからん」といった批判もあえてアップし、私のブログで触れたりしました。同じ質問を、1か月後、2か月後、3か月後に投げかけることで、社員の理解度の深まりとエネルギーの度合いを定点観測できました。


組織の内情を見極めるためには、ざっと社内・現場を見渡し、いろいろな層の人たちとのやり取りを通じて彼らの目線、考え方、能力を探ります。100人の組織なら、5から10名に話を聞けば何を考えているかだいたい分かるものです。


危機感は高いが何を目指していくべきかがわからない人たちの場合、必要なのはまさに目標、ビジョンです。しかも、受け手に能力がそこそこあれば、正しい方向さえ見せればいいのです。手取り足取りやろうとすると「子ども扱いするな」とかえって反発されてしまいます。


まったく危機感がない人たちの場合、いきなり「こうやろう」と方向性を示しても空振りに終わるから、なぜやり方を変えねばならないのかを説明します。花形だったゆえに社内からの批判や追求に慣れていない彼らに、世の中とどれだけズレているか、どんなに収益が取れていないかといった分析や事実を示してからはじめて、新しい方向性、具体論を持ち込みます。


人の意識が変わるのは、結果が出たときです。結果が出やすいものから改革を始めるといいでしょう。勝負は最初の3か月で決まります。


負の遺産の生みの親は、新任者としては一番会いたくない人です。しかし、一番会いたくない人に、一番最初に会いに行くのが鉄則です。一番厳しいことを言ってくれるからです。そこでちゃんと仁義を切って「どういう前提でそういう方法を採ったのか」「いまはどう状況を認識しておられるか」を聞き、自分が考えている方向性を示します。


負の遺産にもいろいろなタイプがありますが、多くの場合、ある時代には資産だったものが、時代に合わずに負債になる。その生みの親である人物が特定されている場合、負債の清算作業には二つの側面があります。まず、生みの親とどう接するか。次に、周囲の人たちをどうやって新しい方向に導いていくかです。


私が提案書や企画書でもうひとつ重視しているのが、相手が取引先であれ一般消費者であれ、受け手の嬉しさを跳ね上げる「ブレークポイント」を明確にするということです。いかなるメリットがあるのか、そこをまずは相手に理解させるのです。


消費財メーカーの社長といっても、私は業界経験が少なく、経験則で商品の善し悪しを判断することができません。ですから、私自身はあくまで論理やプロセスを見て評価しています。企画や提案書に「What」「Why」「How」の質問をぶつけることで、論理が通っているか確かめるのです。


提案書と一口にいっても、誰に対して提案するかによって書き方が異なります。相手に商品の魅力を告げ、納得させなければなりません。最初に気をつけるべきことは、相手の心理状況をきちんと読んでから、文書のスタイルを決めるということです。その商品に対して抵抗感を持っているかどうか。斬新な商品企画であればあるほど、違和感や批判的な印象を持つ人がいるからです。


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