小嶋光信の名言 一覧

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小嶋光信のプロフィール

小嶋光信、こじま・みつのぶ。日本の経営者。両備グループ代表。東京出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、三井銀行に入行。その後、義父が経営する両備運輸に常務として入社し経営再建を指揮。岡山タクシー社長、両備バス社長などを経て両備グループ代表に就任。数々の公共交通機関の赤字路線再生を手がけた。著書に『日本一のローカル線をつくる: たま駅長に学ぶ公共交通再生』。

厳しい環境だからこそ、知恵もわき、力も出るもの。


絶望的に思える状況でも、視点を変え、仕組みを変えれば、道は必ず開ける。


立て直しのカギは常識を疑うことと現場から考えることです。


人は喜んでもらえると、もっと続けようという気になるもの。


経営者は仕方がないと諦めずに、自ら経営環境を変える努力をすべきだ。


私は企業はギリギリの努力をすべきだと思っています。


私はいつも「すぐやる・必ずやる・できるまでやる」と社内に言い続けています。目標を達成するまで諦めない。


大事なのは、日常業務の中に教育につながる仕事を数多く組み込むことです。


どんな大企業も同じですが、企業の強さを決めるのは何より、社員の「意識」です。「より良い製品・サービスを作ろう」「課題を一つでも解決しよう」「簡単には諦めない」という。


経営者は、苦難を突破するためには絶対に諦めない心が大事です。そのためには、日本企業にありがちな「お上意識」のような秩序感覚も捨てる必要があります。


当たり前に聞こえるかもしれませんが、経営者に必要なのは、やはり「常識を捨てよ」「やり抜け」です。


お客様を呼び込むために最も重要なことは地元に支持されることです。ほかの産業でも、固定客をどう増やすかを考える上で、顧客からの支持をどう取り付けるかは、大切な視点でしょう。


経営者に必要なのはいくつかの無関係と思える変化をつなぎ合わせて、その先にある大きな変化を読むことでしょう。


経営者が自ら経営環境を変えるためには、将来の変化を予測する必要があります。それには表面の数字だけにとらわれず、背後にある変化の潮流を見極めることが必要です。


社員、運転手が加わって改善に取り組むから「自分が会社を支えている」という意識が高まるのだと思います。


経営者として大事なあり方は、他者の力を生かすこと。アライアンス(連携)の重要さを認識することです。企業と住民、そして行政が一体になって取り組まなければ大きな流れにはならないのです。


両備運輸の再建を任されたとき、制服から作り、挨拶もきちんとさせるようにしました。そうすると、だらしのない格好の時とは自然と心構えも変わるものです。


両備グループの経営理念は「忠恕」。真心からの思いやりという意味です。お客様のために公共交通を存続させたいという一念で、和歌山電鉄などの再生に携わってきました。


小さな組織で社員同士の能力、人柄が分かるような関係の中で独立経営をすることは、協調と自立心を養えていいものです。私は、基本的には組織は10人以下で自立するのがいいと思っています。ですが、小さいと現業に追われすぎて、狭い視野で物事を判断したり、大きな事業に取り組めなくなったりする欠点があるのも確かです。でも、それをカバーできれば、強い中小企業集団ができると思います。


経営者として重要なのは、「交渉力」です。私はいつも「交渉では右手に忠恕。左手にそろばん」と言っています。忠恕とは、「真心からの思いやり」のことです。そろばんは、しっかりした計算を指します。私が右利きだから言いますが、重要なのは利き手である右手の方で持つのは忠恕の心だということです。他者に対する思いやりを優先する。そして、できるだけwin-winの関係を作りながら、算術も添えてムダな譲歩はしないのが交渉のカギだと思うのです。


我々地方企業は、地元だけでは生きていけなくなると思います。既に進出している首都圏事業を拡大し、やがてアジアへの進出を加速せざるを得なくなるでしょう。とすれば、大企業とも戦える力が必要です。


中国バスをはじめ、当社では毎年夏前に停留所間の運行時間を綿密に調べています。バスにGPS(全地球測位システム)を付け、さらに社員が乗り込んでどの停留所で何人お客様が乗り、そのために何分停車し、どこで混雑に巻き込まれるかといったことを調べるのです。そうすると運行の実態に合わせた時刻表が作れるようになります。お客様はいつ来るか、いつ目的地に着くかが不安だからバスを利用しなくなる。でも、運行の実態の方に合わせて時刻表を作れば、定時性は担保しやすくなります。


社員というものは基本的に、自分たちのミスがなぜ起きているのか、それが経営にどう影響し、最終的にお客様にもどう迷惑をかけるのかが分からない。これは、ほかの業種や大企業でも同じです。だからこそ日常業務の改善の中に意識改革を盛り込むことが大事なのです。中国バスでは、燃料費が運転手教育だけで年間1500万円も圧縮できました。


私は貴志川線を引き受ける前に自分で全部の駅の周りを歩いて住民の方に話を聞いてみました。そして、知ってもらい乗ってもらえれば、状況はガラリと変わると確信しました。すべての答えは現場にあるのです。


お客様は必ずいます。逆風が強まっていても、人が全くいなくなるわけではありません。極端に言えば、お客様が来なければ、お客様になりそうな方々の元にこちらから出向いて呼び寄せるぐらいのことをすれば、顧客はつかめます。


私どもが「グリッドシステム」と呼んでいる、運転士を含めて従業員一人ひとりが何役もの仕事をこなす運営体制にすれば、人件費などのコストも削減できます。当時5億円の赤字を黒字化するのは難しいかもしれませんが、行政から年間8200万円の補助金を得られれば継続可能と試算しました。


鉄道のような公共交通の再生で何より重要なのは、地元住民の支援です。地元の自治体などから貴志川線存続の相談を受けた時、まず現地を見てみることにしました。すると、6000人くらいの有志の住民が1000円ずつの会費を集め、貴志川線に乗って存続させようという運動をしていたんです。自治体主導の存続運動ではなく、自分たちでイベントを開いて人を集めたり、駅の清掃をしたりと、必死に活動をなさっていました。調べてみると、沿線の人口はわずかながら増加傾向でした。しかも、近くを走る幹線道路は渋滞が多い。公共交通のニーズはあると確信しました。


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