小山昇の名言 一覧

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小山昇のプロフィール

小山昇、こやま・のぼる。日本の経営者。株式会社武蔵野の社長。山梨県出身。東京経済大学卒業後、ダスキンの加盟店を中核とした日本サービス・マーチャンダイザー株式会社(のちの武蔵野)に入社。その後、独立し貸しおしぼりのベリーを創業後、再び同社に戻り社長に就任。赤字続きの同社を改革し高収益を叩きだした。その他ダスキン本社の顧問などを務めた。ユニークな経営手法で知られ、自身の体験談をもとにしたビジネス書の執筆し、講演会を各地で開いている。主な著書に『仕事ができる人の心得』『儲かる仕組みをつくりなさい』『朝30分の掃除から儲かる会社に変わる』『社長! 儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!』など。

目標は高すぎるとやる気が起きませんし、低すぎると努力をしなくなる。少し背伸びすれば手の届く目標が最適。


人の成長はすべて模倣から始まるもの。模倣のあとに、自分ならではの強みが見つかる。


達成感や成功体験を得られれば自信がつくもの。少しずつ自信を積み重ねれば、少々の逆境にもへこたれない心が育つ。


一時期、巨人軍は強打者をたくさん集めたのに結果を残せませんでした。会社も同じで、優秀な人ばかりを集めても業績が良くなるわけではない。


具体的に、何がどういけなかったのかを考えることも、メンタルを傷つけないために重要。


会議は数字の報告にほとんどの時間が費やされます。このスタイルで会議をやるのは、数字はそれだけで言葉だからです。


いくら考えても、勉強しても会社は変わらない。実行しないとダメ。


社長の言ったことを「イヤイヤながらでもやり続ける会社」と「結局やらない会社」の差は大きい。経営の差、ひいては売上や業績の差につながるんです。


経営というのは、幹部をはじめとした全社員が社長の言ったことをきちんとやることだ。社長は絶対だ。


本もセミナーもそうだけど、社長一人で勉強していてはダメなんです。同じ本を読んで、同じセミナーに参加する。社長と社員が学びを共有するからこそ、同じ方向を向いて仕事ができるのです。


わが家ではカミさんが社長で、俺が社員。社長の仕事は社員が働きやすいように環境を整えることだから、俺を働かせようとして一生懸命やってくれる。


社員の「はい」は「聞こえました」という意味で、「やります」ではない。その違いがわからないかぎり、社員を動かすことは難しい。


情報は向こうから勝手にやってくるわけではない。社長自ら取りにいってはじめて情報を入手できるのです。


やるべき仕事はぐずぐずせずにさっさと片づければいいと考えるのは、仕事がデキるごく一部だけです。頭ではわかっていても、すぐにやらないのが普通の社員です。そうした人間の心理を無視してマネジメントはできない。理屈だけで経営は成り立たないのです。


数字を分析しただけで満足してしまう人もいますが、それでは数字を読んでいないのと同じです。分析結果を次のアクションにつなげてこそ、数字を読む本当の意味があります。


勘や経験だけに頼ると、勝手な思い込みが生まれるものです。とくに若いときの勘や経験ほど、あてにならないものはありません。それよりも数字をもとに行動を決めた方が、ずっと信頼できます。


売上もチェックしますが、それよりも大切なのは数量です。業種にもよりますが、売上額は相場の影響を受けるため、時系列で比較しても正確な変化が把握できません。正しく数字を分析するためには、数量を見ることが必要不可欠です。


普段から継続的にチェックすべき仕事の数字は、せいぜい2から3種類です。それを面倒だと思うかどうかで、数字を味方にできる人とそうでない人の差がつくのではないでしょうか。


私は誰にはばかることなく「私はワンマン社長です」といいます。それは、社長こそ企業そのものだと考えているからです。社長のビジョンはそのまま組織のビジョンです。社長が元気なら企業も元気、社長のやる気はすなわち企業のやる気。とくに中小企業はそうですし、またそうであらねばなりません。


私の仕事は、「お客様には喜ばれ、ライバル企業には嫌われる」そういう社員を育てることです。


他の多くの社長と接していると、業績の良い企業、悪い企業の明確な違いがわかってきます。社員を強制的に勉強させているところは業績が良い。逆に、社員の自発性に任せすぎているところは業績が悪い。それはもう面白いほどです。


皆が楽しく、尊敬しあって仕事ができる企業になるには、決して人を減らしてはいけません。人を減らさないで済む企業は必ず成長します。人材にコストをかけても、一定の利益さえ上がれば良いのです。そういう考えを社長が持てるかどうかは、21世紀のビジネスシーンを勝ち抜くうえで、極めて重要なカギになります。


差別化というと、多くの社長はまず中身で差別化しようと考えがちです。中身で差別化すること自体は私も否定しません。しかしそれは二の次、三の次で構いません。何よりもまず目で見えるところを差別化すること、それが大切です。差別化は目で見て認識できなくては駄目です。これは他社との競争の基本です。


社長が経営セミナーに参加して、「これはすごいノウハウだ」と感動する。そこまでは良いとしても、多くの場合感動だけで終わってしまいます。どうして行動できないのか。理由は簡単です。困難なことから始めようとするからです。行動のためのヒントはここにあります。つまり「困難なことは後回しにする」です。難しいことをひとつやり遂げるよりも、誰もができる簡単なことをたくさん実行していく方が効果的です。


人間は失敗するからこそ学ぶのです。私は作為的に失敗を、痛い思いをさせることで人材を育てています。優秀な社員ほど数多く失敗させます。それは期待の裏返しでもあります。


どうして私が人材育成に執着するのか。それは人材力を高めることが勝ち残るための最良の手段だからです。私の持論として、「同じ業界には同じ程度の人材が集まる」と考えています。ダスキンの代理店を主業務としている我が社には、いまも昔も一流大学を卒業したエリート社員など一人もいません。おそらく同業他社も似たような状況でしょう。そんなドングリの背比べのような状況の中で、いったいどうやったらライバル企業と差がつけられるか。それこそ人材育成に力を注ぐしかないのです。


私は面倒くさがりです。面倒だと思う感覚があったからこそ楽をしたいと思い、楽をしたいと思うことができたからこそ改善策が出せるのです。


人材力が企業力に直結するのは、程度の差こそあれ、どんな企業にも当てはまる普遍の真理です。戦力となる人材を育てることは上に立つ者の大切な責務です。であればこそ、社長は、何はさておいても効果的な人材育成の仕組みをつくることから取り組むことが大切です。


年齢や職責に関わらず、頑張れば頑張っただけ収入も増える仕組みは我が社の給与体系の大きな特徴です。ある年、賞与を一番多くもらった人と、一番少なかった人とでは格差が72倍でした。チャンスは平等に与え、そして成績によって差をつける。これが本当の公平です。自由と能力に応じた平等が望ましいのです。


どうして大きい企業を目指さないのか。ひとつには、我が社の強みは規模ではなくスピードにあると思っているからです。規模が大きくなればそれに反比例して、どうしても経営のスピードが落ちてしまいます。我が社の社員は皆、「社長がやると言い出したら絶対やるよ」「じゃあ早いところはじめよう」と考えています。それが我が社の文化です。


せっかく業務をIT化したのに、経理担当者は入金伝票・出金伝票・振替伝票を発行していました。「それはもうやめなさい」と何度となく注意しても、「不安だ」といって聞きませんでした。そこで私は一計を案じ、「わかった。そこまで言うのなら好きにして構わない。そのかわり、伝票を1枚発行するごとに10円払え」と言いました。次の瞬間、誰も伝票を発行しなくなりました。現金なものです。


コミュニケーションを円滑にすることは重要です。社員のコミュニケーションスキルは業績と深い因果関係にあるからです。多くの社長は、売上や利益が伸び悩む理由を「景気が悪いから」「ユーザーの消費動向が変わったから」などと外的要因に求めようとします。しかし、中小企業の場合、経営がうまくいかないのは内的な要因によることが大きいのです。すなわち社員のコミュニケーションスキルが低いことが業績を低迷させているのです。


社長と社員との価値観を共有させ、社長のコピーを何人つくれるかが、人材教育のミッションです。社長のコピーがいればいるほど組織は堅牢になっていきます。中小企業の場合はとくにそうです。こういう考え方は、価値観の多様化を良しとする昨今の風潮の中にあっては、かなり奇異に受け止められるかもしれません。しかし考えてもみてください。社員各自の価値観を尊重し、それぞれの方針で動くことを認める企業。それは健全なのでしょうか。経営方針を示すのは社長の仕事であり、経営責任をとれるのは社長だけなのです。皆が同じ方向を向くからこそシナジー効果も生まれます。


中小企業の社長にとって一番大切なのは、規模を大きくすることではありません。自分の強みや器の大きさ、性格などをしっかり認識し、それを活かした経営をしていくことです。その結果として規模が拡大するのなら結構なことですし、そうでないのなら無理して大きくならなくてもいいのです。私は社員一人一人の名前と顔が一致する企業の経営をしたいと思っています。


社長の務めとは、社員が高いモチベーションを保って仕事ができる環境を整えていくことです。また明確なビジョンを伝え、それを実行させることです。その覚悟が社長にあるのとないのとでは、言葉は同じワンマン経営でも意味するところは大きく違います。


経営の舵を取るうえでは面倒な課題がいくつもあります。私はいつも同時並行で悩んでいます。そしてそのことを楽しんでいます。人は悩みはひとつでもあるのは嫌だと思うものですが、私は違います。それは次なる改善策、新たな仕組みをつくるうえで大きなヒントを与えてくれるからです。


仕事の管理で大切なのは、仕事を始める時間と終らせる時間とを決めることです。多くの人は仕事を始める時間は決めますが、終わりの時間は決めません。だからダラダラと仕事を引きずってしまい、質も上がらないのです。よく、忙しい人ほど仕事が早いと言われます。それは、終わりの時間に次の新しい仕事があるからです。


管理職の中には「マネジメントとは人を管理することだ」ととらえている人が多くいます。しかしそれは誤りです。人の管理と考えると、自然とその人物を好きか嫌いかで判断・評価してしまうからです。人材の優秀さと管理職の好き嫌いには、相関関係など存在しないはずです。人の好き嫌いに関係なく、仕事の管理をすればするほど、組織は明るくなります。


業務上のトラブルが起きたとき、企業はどのような対策をとるでしょうか。多くは「Aさんが力不足だった」と判断して、担当者を交代させるのではないかと思います。実はこれでは問題が解決したことにはなりません。問題が発生した根本原因の改善を棚上げしているからです。大切なのは「発生したこと」と「発生させた人」とを分け、どうして発生したのかを分析し、原因を追究するのです。


基本的に人間は、他人から指示されては動きません。しかし恐怖を感じたら状況を改善すべく動き出します。明らかに自分よりも能力が下だなと思っていた社員に好成績をあげさせると、これはまずいと気づくのです。それは本人にとっては一種の恐怖です。


誰からも不平不満が出ない給料体系の仕組み、皆が納得するような評価基準をつくることはできません。しかし、明確な給料体系、明確な評価基準をつくることは可能です。それがあれば、社員には余計なエネルギーを使わせずに、業務に邁進させることも可能になります。


つまるところ人間は、自分と関係のあること、自分にメリット・デメリットをもたらすものでなければ真剣には対処しません。であれば「やらない」こと、あるいは「やらない社員を見逃すこと」を、自身のデメリットとして反映させる仕組みをつくる必要があります。それがつまり賞与評価に反映させることです。しかも、こうすることで、サボる社員がいなくなるという文化が次第に醸成され、部門に一体感が生まれます。すると、より良いお客様サービスができるようになります。


私がかつてコラムを掲載していた媒体で、勉強会への参加状況を賞与評価に反映させる仕組みをつくり、社員に勉強会参加を強制できるようにした話を紹介したところ、多くの読者から「非人間的だ」「まるで軍隊だ」などと指弾されたことがあります。しかし企業とは決して仲良しクラブではありません。利益を追求する団体です。自社にとって良いこと、ひいては社員自身にとっても良いことを強制するのに何をためらうことがあるのでしょう。


上司が一方的に話し、部下はそれを適当に相槌を打ちながら聞くだけ。飲み屋ではしばしば目にする光景です。上司としてはそれで部下と交流が持てたと満足しているかもしれませんが、それは決してコミュニケーションではありません。コミュニケーションとは、こちらがなにか言ったらきちんと答えが返ってくること、そしてそれが積み重なっていくことです。


ITでは心そのものを伝えるのは難しい。だからそれだけでは人は育ちません。といって、人材育成にITは無用というわけでもありません。ITは「誰に」「何を」すべきかという指示は、何よりも速やかに与えてくれるからです。私の哲学は「インプットはデジタルで、アウトプットはアナログで」です。この場合のインプットは社員各自の状況の把握であり、アウトプットはフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションです。


企業資産を指して、俗にヒト・モノ・カネといわれます。これらのうちで一番大切なものは、疑いもなく「ヒト」です。どれほど優れた商材も、どれほど大量の事業資金も、そのままではただのモノ・カネにすぎません。人の手による的確なオペレーションがあってこそ利益は生み出せるのです。


1990年までのビジネスモデルでは、社員が少なく売上は多く、利益がたくさん出ている企業が良い企業でした。しかし、コスト削減ばかり追求する企業は、結局ほとんど駄目になっています。理由は、必要以上に人材を減らすとお客様満足度が下がるからです。


現在の日本ではIT化というと、ほとんどの場合、業務の効率化が目的です。しかし効率化を追求することと、収益をあげるということは必ずしもイコールではありません。業務が効率化して人件費が削減できたものの、それによってサービスレベルまで低下してしまい、一番大切な売上・利益を落としたという例は多くあります。業務の効率化はもちろんですが、それ以上に「コミュニケーションを円滑にする」「ライバルに勝つ」「組織を強くする」「お客様に愛される」といったところをITの目的とすべきです。


頭で考えた良いことと、現場にとって良いこととはまったく違うのです。仕事で使うなら、現場で役立つ機能に絞り込まれていることが大切です。ITツールは、ただのデジタル玩具で終わってしまってはダメです。大手メーカーが出しているツールであっても、二兎を追って一兎をも得ていないケースがしばしば見られます。


例外事例を考慮しないということは、新規にシステムをつくるうえでも重要な心構えです。とかくシステム化というと、あれもこれもと機能を入れたくなってしまうものです。それではコストも大きく跳ね上がります。また、システムが複雑になることで、トラブルが発生する可能性も高くなります。


「自社の売上を2倍に伸ばしたい」と考えたとしましょう。単純に考えれば、従来の2倍働けばよいとなるわけですが、しかしこれは「困難なこと」です。しかし、毎朝15分早く出社してみるとか、お客様にお礼の葉書を毎日5枚書くとかいったことでも、売上2倍の目標に近づくことには変わりはありません。小さな改善であれば週にひとつは実行できるはずです。すると1年間で52個の改善が積み重なることになります。そのとき組織は大きく変わります。


IT化に成功した企業のほとんどは、現業を強化する手段としてITを選択しています。逆に、自社のウィークポイントをITによって克服しようと考えて導入したところでは例外なく苦労しています。つまりITは、自社にかけているものを補ってくれるわけではないのです。IT導入を成功させるには、「自社の強みをさらに強くする」という発想を持って臨むことが早道です。


我が社は世間的には「IT活用に成功した企業」として認知されていて、しばしばマスコミの取材を受けます。しかし、我が社はITを導入しようと考えたことは一度もありません。たとえばお客様へのサービスを充実させるにはどうしたらよいかと考え、それを実現する道具としてITを選択したのです。IT自体が企業に優位性をもたらすわけではありません。


僕が他人のマネをするようになったのは、27歳のころ、僕よりも顔が悪い癖に女の子にモテる男がいました。新宿歌舞伎町で飲んだくれていると、そいつが寄ってきて「小山さん、女の子にモテるのなんて簡単ですよ」とコツを教えてくれたんです。最初は「なんだ、そんなことかよ」とバカにしていたんですが、あるときその通りにしてみたら、本当にモテるようになりました(笑)。それで、仕事でも遊びでも、上手くいっている人を素直にマネすることが一番の近道なんだとわかったのです。


創意工夫が大事だといいますが、誰でも最初はマネから入ります。日本の伝統芸能では『守破離』といいます。まず師匠の真似をするのが『守』、それをやり続ければ『破』といって違ったことに踏み込めます。そのあとで『離』、つまりその人のオリジナルに到達するわけです。3年もマネを続ければ、オリジナルに達します。これが成長するときの原理原則ではないでしょうか。


組織というものは縦方向には情報が流れます。でも、横にはなかなか流れません。情報を横展開するためにやっているのが、パクリ改善シート(社内外の成功事例を実行して業務改善ができたら掲示板に貼りだす報告書)であり、課長による改善評価です。評価がAかBかCかなんて、本当は大事じゃないんです。


いいですか。マネは戦略、パクリは戦略なのです。「パクリ改善シート」を10年前からやっています。仕事がやりやすくなることなら何でもいいのです。社内外で実行され効果が出た、または出そうなことを自分の部署でも取り入れて、業務を改善するわけです。所定のチェックを受けたら、使用前・使用後の写真をつけて、このように事業所の壁に貼りだします。


社長就任当時の当社がなぜ赤字だったかというと、社員が変なプライドを持っていたからです。俺は人のマネをしたくない、独自のものをつくるんだと考えていました。つまり、低いレベルのプライドですよ。


自分の成績とそれに影響を与える重要な先行指標は、常に細心の数字を把握しておいた方がいいでしょう。たとえば、訪問件数が成績に直結する営業の仕事なら、先行指標である訪問件数をチェックすることで、先手を打って対応ができます。ただ、変化が大きくなってから気づいても後の祭りです。対応が後手に回ってチャンスを逃したり、ピンチを拡大させたりしてしまいます。数字の動きはグラフに直してビジュアルで把握すべきです。


数字を分析するにはまず始めてみることが大事です。仮に最初は嫌々だったとしても、成功要因が見つかって自分の成績を上げることができれば、数字を分析するのが楽しくなってきます。


そもそも現場の社員が数字を読むのは何のためか。それは自分の成績をあげるためでしょう?自分の仕事の数字を放っておいて、会社全体の数字を読んだところで自分の成績は変わりません。まずは、目の前にある自分の仕事や部署の数字を読むことが先決です。


自分の仕事や部署の数字を知っているだけでは駄目です。様々なデータと成績を分析して重要な成功要因を見つけてこそ、初めて数字を読んだといえます。因果関係を見つけ出すことが、数字を読むということなのです。


たとえば見込み客を何度も訪問しているのに、契約がとれずに悩んでいる営業マンがいるとします。どこかで見切りをつけるべきだと薄々気付いていても、そのタイミングがわからないからズルズルと訪問を繰り返して、他の優良な見込み客まで逃がしてしまいます。そんなときに、誰に何回訪問したかというデータと、契約率の因果関係を分析すれば、見切りどきがわかって、自分の行動を変えられるはずです。


成績が落ちてきた人は、過去の自分の数字を見るといいでしょう。1週間前の自分、1か月前の自分、1年前の自分をライバルにして、それを超えることを目標にすればいいのです。というのも、以前よりも成績が落ちている人は、単にサボっているというケースが多いからです。過去の自分よりも頑張れば、少なくとも自己記録を更新することができるはずです。


ツールによる自分の仕事の数字の分析を浸透させるには、半強制的にやらせる仕組みが必要です。弊社の場合、課長以上が対象の月二回のプレゼント、一般社員向けの半年に一度の大会で分析スキルの習熟を図っています。


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