小室淑恵の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

小室淑恵のプロフィール

小室淑恵、こむろ・よしえ。日本の経営者。ワーク・ライフバランス社長。日本女子大学文学部卒業後、資生堂に入社。奈良支社を経て、本社経営企画室IT戦略担当に抜擢される。その後、資生堂を退社し、ワーク・ライフバランスを創業。講演、コンサルティング活動を行う。テレビのコメンテーターとしても活躍している。主な著書に『新しい人事戦略 ワークライフバランスー考え方と導入法ー』『結果を出して定時に帰る時間術』『あなたが働き方を変えるべき48の理由』『人生と仕事の段取り術』『3人で5人分の仕事を無理なくまわす!欠員補充ゼロの職場術』など。

その時間しかないと思えば、自然に集中して効率的に取り組める。


若手のうちから「限られた時間内で成果を出す」訓練をしておかないと、いざ、量ではなく質で勝負しようとしたときに、それまで質を磨き続けてきた人に太刀打ちできなくなります。


同じ労働時間内で、頭ひとつ抜け出そうと思ったら、自分が携わっているジャンルでのエキスパートになるとか、発想力を伸ばすとか、作業効率を上げるなどして、仕事の質を高めていかなくてはなりません。そのためには、会社が終わってからの時間をどう自分磨きの時間に活用するかがカギを握ります。


これからのビジネスパーソンは、定時の中で成果を残すことが評価に結び付くようになります。「仕事はできないけど、その分、人の二倍の時間働いて成果を出します」という考え方が通用しなくなるわけです。


「この業務には2時間かける」と見積もって時間内で終わらせる工夫をしている人と、目の前の仕事から手をつけて、終わったら次にとりかかるという働き方をしている人とでは、業務効率がまったく違ってきます。


オフの時間を充実させることが、仕事で成果を挙げる土台となります。仕事に必要な知識やスキルを学校に通って習得したり、街歩きや友人との会話の中から、ビジネスアイデアを見つけ出すことが大切になるのです。


「残業体質を改善するべきだ」と上司に提案するときには、経営視点で話すことがお勧めです。たとえば、自分の部署の現在の利益率が2%しかないとします。利益率を高めるためには、売上を伸ばすか、人件費などの販管費を抑えるしかありません。「部署の利益確保のために残業削減を」という意見には、上司も反論の余地がありませんし、説得力もあります。


所要時間を決めずに業務に取り組んでいる人は、仕事の見切りどころがわからないため、本来なら2時間で切り上げていい内容の仕事に、3時間も4時間もかけてしまう。必要以上にクオリティーを追求してしまうわけです。だから仕事が山積みになって、いつも時間に追われている気分になってしまう。この差は歴然としていますよね。


実際に仕事を分析していくと、どんなに少なく見積もっても、残業が多い理由の五割は内的要因、つまり自分が原因であることがわかります。いつも時間に追われているという人は、外的要因のせいにして思考停止せず、自分自身の働き方にも改善の余地があると考えて、前向きに取り組むといいでしょう。


昔は、部下が一人でも残っていたら、一緒になって手を貸してあげる上司が好まれていました。でもそれでは、上司の残業時間が一番多くなってしまって、上司が一番自己研鑽できなくなってしまいます。残業で部下を救うのではなく、発想や人脈、スキルで部下をサポートすればいいのです。求められる上司像が変わりつつあることを、若い上司は知っておくべきです。


部下にとって頼りになる上司は、本当に困ったときにアイデアや人脈や情報で助けてくれる人です。たとえば、企画で行き詰っているときにひと言ヒントをくれたりとか、人脈がなくて悩んでいるときに、キーパーソンを紹介してくれたりとか。それができる上司になるためには、誰よりも早く会社を出て、最新情報の収集にデパートをのぞいたり、学生時代の友達と会って情報交換や人脈づくりをしてみたりといった努力が不可欠です。


欧米の企業はもっと人件費にシビアで、エグゼクティブ以外の社員には残業が認められていません。時間外労働の賃金割増率が高いので、「君たちが割増率に値するほど高い付加価値の仕事をしない限り、残業するのは困る」という論理です。


もし残業をさせて過労死する社員を出した場合、訴訟問題になるばかりか、国や自治体の事業への入札権を失うなど、大きなダメージを受けることになります。社員を残業させることは、企業にとってリスクになりつつあります。


残業時間が多いことのデメリットに企業が気付き始めています。ある会社では、社員一人が1日30分残業を減らしただけで、残業費が削減され、年間9億円もの利益が出ました。その会社のもともとの利益は11億円でしたから、ほぼ利益が倍増した計算になります。残業費は企業にとって、それほど大きなコストなんです。


組織の中に身を置く以上、仕事の予定が自分一人の頭の中にあるだけでは、実行は難しいものです。メールや口頭による報告を習慣化していくことが大事です。


たとえ同じメンバーでも、一人一人がモチベーションを高く保って仕事に取り組めば、驚くほど生産性が上がるものです。それを理解せずに、能率の悪い部下をカードを切るように切り、別のカードが回ってくるのを待っているようでは、部署としての生産性はいつまでたっても上がらないでしょう。こなせる仕事の質と量は、じつは人数や時間とは関係なく、社員がいかに仕事に集中して取り組めるかにかかっているのです。


消灯などによって、残業禁止を制度化するのはあまり意味がありません。再度明かりをつけて仕事をする人が出てくるだけです。残業を削減したいなら、能率の上がらない長時間労働を評価するような人事評価をやめて、短時間で高い成果を上げた人が評価される仕組みを会社側がつくることです。


豊富な情報や最新の知識を持っていることも営業マンの資質ですが、そんな知識や情報を仕入れている暇もなく仕事ばかりしている人は、実は仕事ができない人であることが多い。それはもう負のスパイラルなんです。その悪循環を抜け出すには、限られた時間で仕事をやり遂げる習慣を身につけ、顧客には短時間で納得できる提案をすることです。それによって営業スキルもアップし、好循環に持っていけるはずです。


残業が減らない原因のひとつは、じつは社員が帰りたがっていないということです。「残業したほうが人事評価がよくなる」、「残業代が必要」だからです。しかし、効率悪く働いた結果残業が増えた社員を「頑張った」と認めて残業代を払っていたら、会社は生産性の悪い社員を優遇することになり、この先の発展は危ういでしょう。


ひとつの仕事に最低2人の担当者をつけることをお勧めします。その際、スキルに差のある2人を組み合わせるのがポイントです。そのうちのひとりは、まだ責任ある仕事を任せるには不安が残るという人にします。本人は任された仕事を遂行するためにペアになった人から自分に足りないスキルを吸収し、自ら問題を解決しようという意識が身につきますし、会社としてもスキルの高いもうひとりの担当者が見守っているためリスクを回避できます。


様々な企業を見ていると、仕事の役割分担を細分化しすぎたために、効率を損なっているケースが多いと感じます。作業量が多くて人も大勢配置されていた時代には、その人たちが混乱せずに仕事を進めていくうえで、役割分担をきっちり区分けしておいたほうがよかったのですが、いまはひとつのプロジェクトにいろんな分野が関与していて、仕事の内容そのものが細分化できなくなっています。


ロスを防ぐためには、仕事に手を付ける前の朝一番に、その日の仕事の進め方を上司と部下が話し合って、すり合わせておく必要があります。それにより優先順位もはっきりするのです。


仕事の優先順位を決めるときに注意してほしいのが、仕事を指示する上司とそれを受ける部下の認識のズレです。急ぎかそうでないか、あるいは細かく丁寧にやるべき仕事なのか、ざっとで構わないのか。その認識がズレたまま仕事を進めてしまうと、やり終えたときに「これ違うよ」となり、非常にロスが大きいんですね。


朝出社したら、5分以上を要する仕事はすべてスケジュール化し、一日の予定を組んでしまうことです。そのうえで顧客の急な依頼が入った場合、緊急を要する事情を聴きだして、本当に必要だと判断したときだけスケジュールを組み替える方が賢明です。予定が詰まっていれば、顧客にもその日に訪問できない理由を説明できるはずです。


誰しも急いでやらなくてはいけない仕事はあるはずですが、その緊急性を意識せずに一日をスタートしてしまうと、顧客から「今日来て欲しい」と言われたときに断る理由を思いつかず、他の仕事を後回しにして出かけてしまいます。本来であれば優先度の高い仕事のスケジュールを固定して、その合間にそれ以外の仕事の対応をすべきなのに、逆になってしまうのです。


残業を減らすためには、毎朝自分の一日の予定を立てることから始めることです。行動の前に計画を立てるのは当たり前のようですが、実行していない営業マンが多いのです。


営業マンの残業の原因は、顧客ではなく、案件をクローズできない自分のスキル不足にあると思った方がいいでしょう。その事実を直視せずに、訪問回数を増やして商品を売るという「熱意営業」のスタイルに甘んじていると、すべて顧客の都合に合わせざるを得なくなります。


うちは夫が省庁勤務で夜は帰宅時間がまったく読めません。ならば朝の時間を使ってはどうかと考えました。いまは夫婦ともども早起きをして子供と一緒にお風呂に入ったり、ゆっくり絵本を読んであげたりするようになりました。子供が夫になつくようになりましたし、私自身も一人で育児をする負担から解放されて、日常が上手く回るようになりました。


クライアントのコンサルティングや講演会など、相手の都合で決まるスケジュールが多いので、自分の側でルールをつくってしまうと摺合せが難しくなります。だから曜日の決め事は一切つくりません。日々の就業時間と就業時間はきっちり守って土日は休みますが、あとはフレキシブル(柔軟)に考えます。


スタッフには時間競争ではなく、成果で競争してほしいのです。逆に上司が成果を見ないで、残業や休日出勤の多さだけで部下を評価してしまう人だと、部下は仕事をしているフリをするようになってしまいます。生産性が上がらないのに残業代はかさむわけですから、その会社は危なくなります。


いま日本では長時間労働が当たり前ですが、朝から晩まで会社にいる人だけが集まって、企画会議で新製品を考えようとしても、みんな引出しが空っぽだからアウトプットのしようがありません。でもそれが慣例化しています。労働生産性で日本が先進国中の最下位に甘んじているのは、その辺に原因があるのではないでしょうか。


家族にとって大切なのは、週末のイベントより、日々のちょっとしたコミュニケーションの積み重ねです。帰宅時間が遅いのなら、朝の時間を利用するのもひとつの手です。


最近の仕事はアイデア勝負、創造性重視のものが急速に増えていますから、会社で机に向かって手を動かしていれば結果が出せるかというものではありません。終電ギリギリまで会社にいて企画書の文面だけを練っているより、一歩外に出て、周囲の人の興味をそそるような情報を仕入れる方が、商談は弾むし、ビジネスのヒントも見いだせます。結果として遥かに成果を上げやすいんです。そのためには生活も大事にして自分のためのインプットの時間を増やすことです。


ワーク・ライフバランスという言葉を聞くと、24時間を仕事とプライベートでどう配分するかといった印象を受ける人が多いですよね。しかし、ワーク・ライフバランスの本質は時間配分ではなく、仕事もプライベートも充実させて相乗効果を生み出すことにあります。


日ごろのクライアント対応など近場の移動では、なるべく行先を一か所に固めて移動時間のロスを抑えます。先方が我が社への提案をお持ちの場合でも、私自身が先方のオフィスに出向いた方が移動がスムーズならばそうします。どちらがどちらに出向くべきだとかいうことにこだわらずに場所の設定は常にフレキシブル(柔軟)に考えます。


新幹線や飛行機の中では、原稿を書いたり出版社から上がってきた原稿をチェックすることが多いので、伊豆や大阪方面の講演が入ったら、往復で4時間は原稿が書けるというように考える癖がついています。


作業に優先順位を付けるのも重要です。上司が「この仕事を真っ先に仕上げて欲しい」と思っていたのが部下に伝わっていなくて、夕方になってから「なぜこの仕事を今日中にあげなかったの?」となることは往々にしてあると思いますが、それは上司の考える優先順位と部下の考える優先順位がズレているために起こることです。


朝出社したら、全員が仕事に取りかかる前に日報を書きます。内容はその日のスケジュールと書く作業の優先度。それをメーリングリストで全員に流してしまうので、情報も共有できますし、自分のスケジュールがみんなに知られるため、自己を律する役目も果たします。


生活リズムを整えることは、健康と美の基本です。きちんと寝て早起きする人は、出会う人にも好印象を与えます。仕事においても、信頼につながるはずです。


スキルが未熟なメンバーに仕事を任せることを非効率だと考える人もいますが、メンバーがいまのスキルのままで十年間を過ごす方が、どれだけ非生産的でしょうか。


多くのリーダーは、現在のメンバーの能力をその人の限界だと思い込んでいますが、その人が5年後もいまのスキルのままではチームの生産性は上がらず、リーダーとしても困るはずです。ですから、リーダーは各メンバーにどう成長してほしいのかを考え、戦略的に育成する必要があります。


マネジメントの役割は、各メンバーの持つ能力を最大限に発揮させ、チームとして成果を出すことです。チームの成果を最大限にする時間の使い方をすることが、結果的にマネジメントする管理職の負担を減らし、仕事の効率化につながります。


メンバー全員が安心して働ける環境をつくることが管理職の仕事であり、部下と一緒にクライアントを回ったり、資料の作成を手伝ったりすることがメインの仕事ではありません。


会議では「メンバーの発言を否定しない」というルールを自分に課してください。「そんなの意味ないだろう」などと否定的な発言はNGです。どんな意見も「なるほど、それもあるね」と、すべてホワイトボードに書き出してください。メンバーは、自分の発言が拾い上げられることで、「認められた」と感じます。すると、いつもは黙っていた人も積極的に発言し、アイデアを出すようになります。メンバーの意識が変わり、チームの生産性が確実にアップします。


まずはチームのメンバーを褒めることから始めてください。「助かったよ」「上手くやれたね」といった言葉をかけ続けるだけで、チームの雰囲気は驚くほど変わります。


数をこなす時代は、ミスをさせないよう、上司が厳しく緊張感を持って部下を管理する手法が有効でした。しかし、創造性を発揮させるには、そのやり方では逆効果です。上司に怒られてばかりで萎縮したメンバーは、いいアイデアや企画があってもなかなか提案しないし、会議でも発言しません。これでは、チームとして付加価値の高い仕事をすることなど不可能です。


サポート型のマネジメントを実践するには、メンバーを認めて、褒めて、安心させることが必要です。


管理職に求められているのは、メンバーそれぞれの強みを最大限に発揮できる環境づくりです。強いリーダーシップ型のマネジメントではなく、一人一人のメンバーを丁寧に支援するサポート型のマネジメントが必要なのです。全員が持っている能力を発揮できれば、チームとしてのパフォーマンスも上がり、一番能力の高いリーダーばかりに仕事が集中するという状況も改善され、管理職自信が楽になれます。


管理職世代には、いまだに「自分がエースとなり、誰よりもたくさん働いて、メンバーを同じ方向へ引っ張っていく」というマネジメント手法にこだわる人は少なくありません。でも、その方法で成功するのはほんの一部のスーパーマンだけです。多くの管理職は、仕事を抱え込みすぎて自分を苦しめています。


私にしかできないと思っていた仕事を人に任せ、その時間に優先度の高い仕事をしたり、自分のスキルを磨いたりすれば、いまよりずっと効率的に仕事ができるようになるはずです。


仕事を一人で抱え込む人は、自分でやった方がいいと考えている理由が何なのかを、一度分析してみる必要があるでしょう。そのときに、自分のスキルと、仕事を頼めないと思っている相手のスキルを紙に書いていきます。すると、今回の仕事はレベル3のスキルが必要なのに、相手はレベル2なので頼めない、といったことが見えてくるでしょう。相手にレベル3のスキルを身につけてもらうように自分がコミットすれば、仕事を頼めることがわかるはずです。


いまの時代、作業そのもののがスピーディにできるかどうかで、速くなる仕事はあまりないでしょう。仕事には一人では進められない部分、確認が必要なことがことがあります。その部分を一人で先走ると、必要以上に修正しなくてはならなくなってしまいます。仕事のスピードアップには、社内コミュニケーションが欠かせません。


仕事が遅い人は、自分の仕事を分解することから始めてみるとよいでしょう。残業が多い人のスケジュールで典型的なのは、「13時~18時 資料作成」などのアバウトすぎる予定の立て方です。資料作成を細かく分解すれば、自分だけではできない作業があることがわかります。また、上司のチェックも、何時ごろにチェックをもらえる状態になるかを考え、朝のうちに見にアポイントをとっておかなくてはなりません。


仕事が速い人と遅い人の違いは、まず上司から仕事を受け取るときの確認の仕方です。「はい、わかりました」と快く仕事を引き受けたものの、いざ作業に取り掛かろうとすると「あれ?上司はどのような方向性を望んでいるのだろう」と疑問になり、改めて確認しようとする。ところが、そのときには上司は外出していて、すぐに確認が取れない。仕方なく自分なりの仮説で作業を進め、上司が戻ってきたところで確認すると、「全然違うよ」と言われて、ほぼ一からやり直し。仕事が遅い人には、こういったケースが多く見られます。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ