家本賢太郎の名言 一覧

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家本賢太郎のプロフィール

家本賢太郎、いえもと・けんたろう。日本の経営者。クララオンライン創業者。愛知県出身。中学生時代、脳腫瘍の除去手術の後遺症により車椅子生活となり、入院中にパソコンと接するようになりITの道に目覚める。15歳でレンタルサーバーサービスをメイン事業とするクララオンラインを設立。その後、慶應義塾大学環境情報学部に入学。奇跡的に両足の運動神経が回復し車椅子生活から脱する。慶應義塾大学を中退し、早稲田大学大学院スポーツ研究科を卒業。株式会社スポーツITソリューションを設立し会長を務めた。主な著書に『僕が15で社長になった理由』など。

いい仕事は、私生活の安定から生まれます。仕事にだけ集中して、1、2か月は全速力で走れたとしても、長くスパートはできないでしょう。


読みたい本があるのに、それを犠牲にして仕事ばかりしていると、逆に仕事のアイデアを逃してしまう可能性すらあります。


付加価値を生み出すには、会社に遅くまで残り、ネクタイを外して腕まくりをしている姿が大切ではないと意識すべきです。それよりも私が大切だと感じているのは、やはり人と会うことです。私が事業のアイデアを思いつく瞬間は、ほとんどが本業以外の人と会っていた時間です。


場当たり的に仕事にぶつかるのではなく、目標を見据えたうえで、働き方を計算しながら調整できる人が、これから成長できる人材だと思います。


もはや汗水たらして働き続けることが、評価される時代ではありません。


私も部下の欠点を指摘しないわけではありません。改善すればよくなる点は指摘します。でも、まずはその人の光り輝く部分を見つけることが前提です。


10代のころは背伸びをしようとしていましたが、背伸びをしても意味がないと気づきました。自分の言葉で話さなければなりません。


褒める場合、本人に対して直接は褒めません。たまに会議の場で、「このやり方はとってもいいと思う」などと言えば、皆が「おっ!」となって本人の喜びも増します。


部下の仕事の成果だけを見るのではなく、仕事のやり方に変化があるかを見るということが重要です。モチベーションがあれば、常に「どう改善しようか?」と考えるものですし、そうなると、仕事の仕方がコロコロ変わるのが普通です。変化が止まって、前の月と同じことをやっているとき、悩んでいるか、意欲が下がっている可能性が高いですね。


社員の力を発揮できる場を見つけてあげることが会社の一番の責任です。それが最もモチベーションアップの効果があると思います。


いま、当社の社員は70人ほどですが、それがちょうど、私がきちんと見ることのできる人数の限界です。その意味で、「経営者の能力限界=会社の規模の限界」になるのかなと思います。逆にいえば、リーダーが成長すれば、それだけチームも成長することになります。


希望の部署に配属されなかったためモチベーションを落としている社員には、「会社として、そこで働いてくれることを必要としているんだ」ということとともに、「将来に期待しているので、そのためにそこで経験を積んでほしい」という話をします。そういう話をするためには、部下をしっかり見ていることが必要です。


そもそも会社が必要だと思って採用した人なのですから、上司と上手くいっていなかったり、希望の部署に配属されなかったりして、モチベーションを下げている社員には、「あなたのことはちゃんと見ているし、価値がある人間だということはわかっていますよ」というメッセージを伝えています。面談のような場で明確に言うこともありますし、あえて明確には言わずに、ニュアンスだけを伝えることもあります。


経営理念をスローガンのように振りかざして、社員を追い詰めることはしません。叱るときでも、「あなたが間違っていたでしょ」と認めさせるのではなく、理念やビジョンを根拠に、八割はこちらからさりげなく注意します。残り二割は相手に気づいてもらうよう心がけています。


自分より経験が長い部下や年上の部下には、自分の経験を押し付けても理解してもらえないので、「自分の言っていることは企業理念に合致しているか」「ビジョンに沿っているか」を意識しながら、言葉を選んで話しています。


いまでも自分を半人前だと思っていますが、それでも自信をもって言えることがたくさんあります。「なぜインターネットが必要なのか」「インターネットがどう社会を変えるのか」といったことを、人から聞いた話ではなく、実体験をもとにして語れるようになりました。経験の蓄積の結果、高い視点からものが見えるようになったのです。


会社が何をビジョンとして掲げているのか、何を理念としているのか、思いを一緒にしてもらえるかが重要です。弊社の場合だと、「アジアでナンバーワンのインターネットプラットフォームカンパニーを目指す」というビジョンを繰り返し話し、共有してもらっています。


他者と共通の言語を見つけるためには、どれだけ聞き役に回れるかだと思います。短い時間の中で相手が言っていることの本質をつかもうと努力することです。僕はしゃべりすぎる悪い癖があるので、ここ数年は意識して、相手の話を聞くようにしています。


人によって言語が違うことを実感するようになったのは、子供が生まれてからです。3歳と5歳でも、ものごとの説明の仕方が違います。これは、上司と部下のコミュニケーションでも同じだと思います。人によって言語が違っているので、画一的な言語では話せません。共通の言語は何かを探ることが大事です。話が通じないのは、上司の話し方が悪いのでも、部下が悪いのでもありません。「どっちが悪い」という議論では何も解決しません。


自分たちの目標が見えていて、根本の大切な部分がわかっていれば「いまは仕事にダッシュすべき時期」「いまは足踏みして考える時期」などと、走り方を調整できます。でも先が見えていないと、ずっと走りつづけないと不安になります。闇雲に走っている人ほど、実は本当の目標が見えていないと私は思います。


働き方を調整するうえで心がけるべきことは、時間に対する意識です。時間の設計を1年単位で考えるのではなく、1日単位で考える。会社の仕事も、外で人と会う時間も、子供と接する時間も、今日はこのパターン、明日はこのパターンと、パズルのように楽しみながら組み合わせ、毎日を設計すればよいのです。


仕事と家庭の両立などというと、とくにベンチャー企業では、「理想的だけど現実的には難しくて無理」という会社が少なくないのですが、小回りの利くのがベンチャーの強みです。まずは目の前のできることから実践しています。


経済合理性を追求した結果、社員のワークライフ・バランスを重視すべきだという結論に落ち着きました。同じものをつくり続ける発想であれば、できるだけ仕事の時間を増やしたほうがいいはずです。でも、求められる経営スタイルは時代によって違います。いまは、一人一人の社員の強みをいかに活かすかを真剣に考えるべき時代です。それなら、早く帰って奥さんや子供と話したり、職場以外の人と接する時間を増やしたりした方が、いいアイデアが出るかもしれません。


仕事を楽しむという視点からも、どういう働き方が生産的かを考えないといけません。経営者たるもの、頭の半分ぐらいはそこに使わないといけないと思っています。


できるだけ意識的に、本業以外の人と接する機会を設けることで、会社が目指す方向性も定まっていくケースが多いと実感しています。


当社では、社員の半数近くが外国籍ですが、たとえばフランス人の社員は入社1年目で、平気で2~3週間のバケーションを申請してきました(笑)。そうした提案を、日本では聞いたことがないと突っぱねるのではなく、むしろ多様な働き方を認める方向に進めていきたいと考えています。


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