宮戸直輝の名言 一覧

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宮戸直輝のプロフィール

宮戸直輝、みやと・なおてる。日本の経営者。兵庫県出身。T&Dホールディングス社長。慶應義塾大学法学部卒業後、大同生命入社。その後、調査部長、業務部長、取締役、専務、常務などを経て社長。その後、大同生命、太陽生命、T&Dフィナンシャル生命などの合併でT&Dホールディングスが誕生し、社長に就任。

お客様とのコミュニケーションがよく取れていれば、必要最低限のニーズがあることに気づけるはずです。そこを徹底的に掘り起こしていくことが大切です。私は、新しいアイデアはまさにこういう厳しい時代だからこそ生まれてくるのだと思います。


常に危機意識を持ち続けて、仕事に取り組む職員が少しずつ増えてくれば、企業は上手く転がっていくものなのです。


(支社長クラス約半分を入れ替えた)年度初めに、その支社長全員と本社の幹部が集まった席は、非常に衝撃的で面白かったですよ。ベテラン連中にすると、「あいつ誰だ?」と知らない新人支社長がいっぱいいるわけです。いままで長期間支社長をしていた連中も、「これはヤバい、社長は本気だ」と一種の危機感を持つようになります。新人同士も励みになり、リーダーが活気づくと支社の職員も元気になります。しかし、すべてが上手くいくわけではなく、1年以内に元の副支社長などに再度異動させたものが10人くらいいました。組織として人を育てるにはそれぐらいしなければダメです。
【覚書き|大同生命社長時代に、100人ほどいた支社長クラスの約半分を入れ替える大胆人事をした効果について語った言葉】


月に何度か昼食に行ったついでに高島屋や三越を上から下まで歩いたりして、時間を過ごすことがあります。サボっているわけではありません(笑)。ただ好奇心というのか、おいしい蕎麦を食べられてよかったとか、三越で面白い人を見かけたとか、決められた時間通りパソコンの前に座って仕事をしているのとは、違う発想が湧いてくるはずです。仕事でもプライベートでも、ちょっとした遊び心がある人や、心に余裕のある生活を送れる人の方が、いい仕事ができるのではないでしょうか。


不況だから売れないといって過度に悲観することはありません。職員は、こういう状況だからこそ、前に進んでいこうという積極性を発揮することが一番大事です。


景気が悪いからといって保険が不要になるわけではありません。景気が悪いからこそ、中小企業の経営者を守る保険、保障は必要です。また、一般家庭では長生きに対する備えもしておきたい。家庭で毎月どれくらいの保険料を払っているのか、無駄な保険に入っていないか、放置している保険はありませんかという見直しをお客様と一緒に考える。そんな家庭のアドバイザーはこんなご時世だからこそ絶対に必要だと思います。今後も保険の必要性をお客様に丁寧に説明していかなければなりません。


よく「保険会社は人と紙でしかない」と言われます。出身大学や学部、キャリアなどに関係なくいろんな人がいることが組織として大切です。そして各人が「いま自分が働いている場所で何がしたいのか」「その先に何を目指しているのか」「部署や会社をどういうふうに動かしていきたいと思っているのか」という意識を持っていることが重要です。


この5年間は、それぞれの会社が束になって突貫工事のようにひとつの目的に向かって走ってきたので、団結力があったと思います。グループ会社なのだから、職員一人一人はグループ最適と個社最適の両方を考えなければいけないといえるでしょうし、それができる人間をグループとして必要としています。


5人、10人ぐらいを異動させても、何のインパクトも起きません。限られた人材の中で活性化を図る。そして人を育てるとなると、本人も周囲もビックリするぐらいのことを勇気をもってやらなければなりません。
【覚書き|大同生命社長時代に、100人ほどいた支社長クラスの約半分を入れ替える大胆人事をした理由について語った言葉】


グループ会社間で管理職を含めて人事交流を積極的に展開してきました。違う社風や価値観、やり方の会社、部署に入っていくことで、両方の長所、短所に気づいてもらいたいのです。そのためには一人一人が意識してグループ内で積極的にコミュニケーションをとっていくことが重要です。


グループ会社間の社風の違いはたしかにあります。しかし、3つの保険会社(太陽生命、大同生命、T&Dフィナンシャル生命)の個性を失ってはいけません。社風を統一する必要はありません。問題は、情報を共有するとか、他の部署と共同することにバリアがあってはいけない。とくに目に見えないバリアをなくさなければいけないと考えています。


グループ戦略としては、内部成長と外部成長の二つがあります。内部成長とは、中核生保三社のビジネスモデルをさらに精緻化して、成長を促進させること。たとえば中小企業市場では「大同生命以上のことはできない」と他社が参入を諦めるほどの強さをさらに磨いていく必要があります。


大同生命が中小企業にフォーカスしたのは1971年以降です。私が大同に入社したのは67年で、後から聞いた話では当時のトップ層は相当腹をくくったらしいのです。いわば会社の存亡をかけた大きな方向転換ですから。商品も個人定期保険に絞り込み、さらに販売提携などでマルチチャンネル化を進めました。この戦略が功を奏して、収益力に優れ、長期的に安定成長が見込める会社になりました。


規模のメリットもグループ効果のひとつです。健全な中堅生命保険が集まり、保有契約高は60兆円を突破。国内生保では唯一の上場会社として、大手生保の一角を占める存在が出てきました。保有契約も優良契約が多く、非常に中身もいい。


各社がそれぞれ持ち味を生かしていこうというのがT&D保険グループの考え方です。大同生命、太陽生命、T&Dフィナンシャル生命を中核とするグループ経営がスタートして約二年半。経営統合がどんなものか、みなわかってきて、各社からどんどんアイデアが出てき始めています。グループの本社機能も同一新本社ビルに集約しましたし、廊下やエレベーターなどで、役員同士が気軽に立ち話ができるようになりました。グループの結束力も強くなっている感じがします。


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