宮内義彦の名言 一覧

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宮内義彦のプロフィール

宮内義彦、みやうち・よしひこ。オリックス・グループ会長。神戸出身。関西学院大学商学部、ワシントン大学経営大学院でMBAを取得。日綿實業(現ニチメン)に入社。その後、ニチメンと三和銀行の合弁会社オリックスに移籍し、代表取締役社長を経てオリックスグループ会長へ。経済同友会副議長、日本フィルハーモニー交響楽団理事長なども務めた。財界一の野球好きとして知られ、阪急電鉄から球団を買い取り、名物オーナーとして活躍した。

常に新たなことに取り組まなければ会社は存続できない。


良い職場というのは甘い職場という意味ではなく、切磋琢磨しながら自分も伸びていけるところ。


下からはなかなか既存のものを破壊しようとする動きが出てこないので、上から破壊していかなければならない。


自分の性格はごまかせないから、突き詰めて考えるときは、暗くなっても考えるのです。そうやって暗く暗く突き詰めた先に、見えてくるものもある。


自分が人生懸けてやっている仕事について頭を必死に使って知恵を絞り出さない人がいるとしたらダメ。


何がムダなのかは結局、やってみないとわからない。僕も若いときは、きりきりするくらいに何でもやりました。


夜に暗い気持ちで下した決定は、たいていロクな結果にならない。だから夜は早く寝て、難しい判断は次の日に明るい太陽の下でやる。


悶々として眠れないなら、前向きに本でも読んだほうがいい。そのほうが余計なことを考えなくて済む。


日本の組織はムダなことに時間を使いすぎていて、生産性が低い。


深く突き詰めて考えるために、あえて考えない時間をつくることも大切。そのバランスを取らないと。


もう一度生まれ変わったら、同じ人生を歩みたいとは思わない。まったく違うことをやりたい。


目の前の仕事を50年間、一生懸命にやっていたらここまで来た。


問題によって解法は変わりますし、「こうすれば正解」といった単純明快なものでもありませんが、解決法はひとつではなく、大抵、複数ある。


自分や会社、家族にとって最も重要な問題は何か把握し、立ち向かう。重要な問題にタックルしないと、ブレークスルーは起きない。


正論を通そうとするだけで大変な抵抗が起きる。


時代は刻々と変わりますから、日本も変わるのがあたりまえ。


規制改革の基本は、みんなが公平に競い合える市場を整え、切磋琢磨しながらより良いものをつくっていくこと。


挑戦すべきですよ。リスクを取らない人生ほど面白くないものはない。


人口減にしても、問題だと思うなら対策を打てばいい。打たないなら、それまでの国ということ。


若い人がこれでいいと思うか、思わないか。日本の停滞がどれだけ長引くかはそれで決まります。


私どもが考えていたのは、どこにもない会社をつくることです。人の真似をせずにユニークネスを追求していけば、業界で何位だとかシェア何%といったこともいわなくてよくなります。


オリックスのコーポレートカルチャーは、新しいことにチャレンジすること、自分の足で立つこと、柔軟に動くということ。


花を咲かせるには栄養が必要。40代になると結果も求められるけど、時間を有効に使ってしっかり勉強もしておかないといけない。


農業にしても、新しい産業にしていこうという志のある人に任せなければ、今後発展していかない。


健康の基本は、夜よく眠ること。すると心身が健やかになり、仕事の効率も上がります。


若い時代は、貴重な時間です。日々をムダにせず、大事に生きてほしい。


私は「今日1日が新しい日」と思っています。過去の成功体験は引きずらず、その日、その日を全力で走る。それが変化の激しい今を生き抜く鉄則です。


失敗するということは挑戦しているということ。その芽を潰してはいけない。


私は経営者として甘いのかもしれませんが、安易に見捨てるより、その人の優れているところを最大限に引き出したい。


失敗した人間は何かに挑戦をしています。そういう人間は失敗しても、次にホームランを打つ可能性がある。


私は常々社員に「すべてに手を挙げろ」と言っています。まずあらゆることに興味を示すこと。よく吟味して、ビジネスとして折り合わなければやらなければいい。一番よくないのは、何もやらないことだと口を酸っぱくして言っています。


私は企業が国の富を生み出し、社会をより良くする存在だと信じています。


私自身は、経営者をイノベーションを起こす人材と定義しています。失敗するかもしれないが、世の中に新しい何かを提供していく。そんな何かをしでかす人が経営者だと思うのです。


官僚に率いられた官僚組織にイノベーションを期待するのはなかなか難しい。何かを生み出す人材をトップに据えるという基本に立ち返るべきだと思います。


原理原則で考えれば、社会に役立つ何かを提供していれば結果として利益が生まれるはずです。赤字企業は社会の資源を無駄遣いしているうえに、社会に経済的果実を与えていないと言えます。


芸術とは違って、ビジネスでの価値創造は仲間と意見をぶつけ、一緒に考えることで生み出されるものです。


イノベーティブな経営者を育てる方法を挙げるとするなら、「多くの失敗を経験させること」だと思います。実際、オリックスの経営幹部も向こう傷を負った人間や失敗案件の後始末で育った人間ばかりです。


外資系の投資銀行と比べれば、当社は部署や個の力では劣るかもしれませんが、チームプレーで戦えば間違いなく勝てる。


当社は様々な事業を手がけていますが、場当たり的に拡大してきたわけではありません。新たな事業に乗り出す際には「隣地拡大」、つまり既存事業に隣接する領域に少しずつ進出していくという方法を採ってきました。


常に合理性を追求して、効率の悪い部門から効率のいい部門に経営資源の再配置を進めていれば、後で大きくリストラする必要はなくなります。


小さな失敗はいくつもありましたが、「ガダルカナル島の戦い」のような決定的な失敗はありませんでした。未踏の分野に進出する際はマイナー出資でそろりと始め、うまくいかないと判断したらできるだけ早く身を引くのが当社の習い性ですから。


プロ野球を見ても、イチロー選手がオリックスに在籍した92年から2000年の間でリーグ優勝できたのは2回だけ。突出した個がいても、チームとして強くなければ勝ち続けることはできません。


夜に考え事をすると頭に浮かんでくるのはたいてい心配事で、そのうち枕元にメモ帳を置いて考え始める。しかし朝、メモを見返すと、会社がおかしくなるような案ばかりです。夜は悪魔の時間。後ろ向きの、人間不信の考え方しか出てきません。夜はよく寝る。そして早起きして、お日様にあたりながら考える。そうしなければいいアイデアは浮かんできません。大切な決断は必ず朝にします。


いちいち私に判断を仰ぐようになったら会社は終わりだと常々言っているものだから、出張中、連絡は皆無に等しいです。私の場合、仕事の現場を離れたり、環境を変えることが断続的に考えていたことをアウトプットできるいい機会になっているのかもしれません。


平日の昼間、じっくり考える時間はほとんどとれません。かといって「今日は考える日だからスケジュールを空けておきました」と言われても考えられるものでもない。思考を追い込んで行って、最後の決断というのは5分あればできる話です。そこにたどり着くまで断続的に考え続けているのであって、「考える時間」をつくって考えているわけではありません。


睡眠時間を大きく削って仕事を入れることはありません。実は社長になって半年たったころ、過労でダウンしたことがありますが、体が弱るととたんに仕事に差し障ります。いまは、仕事に命をかけるなんて大嫌いです。


人間は誰しも、自分がやりたいことをやりたがります。経営者といえども、自分が得意なことを優先し、不得意なことは他人任せにしてしまう。これが一番間違いを犯しやすい。自戒を込めて言えば、トップは会社にとって一番大事な仕事をやらなければいけません。一番大事な仕事をして、時間が余れば二番目に大事な仕事をする。これをやらないと時間管理はできません。私にとって一番大事な仕事は、オリックスという会社の5年後がどうあるべきかを考え、その方向に舵を切ってゆくことです。


土日は自分の時間の稼ぎ時です。何かを考えるというわけではなく、仕事を忘れて、実はあまり忘れていませんが、ゴルフをしたり、何かレクリエーションをします。それでも不思議なことに、日曜日の夕方くらいには何か必ず思いつきます。休日も頭のどこかで考え続けているのでしょう。実際、長期休暇のあとや出張中に何かを思いつくことが多いです。


社外の活動などで一生懸命勉強することで、日本経済の仕組みや日本社会の意思決定システムが学べ、それは会社を動かすときに必要な枠組みづくりに役立つと思います。社業だけ見て周りが見えなければ間違いは起きる。社外の仕事にはそんな合理的な意味合いもあるのです。


すべての経営判断が正解だなんてことはありえない。問題は正解になる確率だ。


一流の人の言葉は値千金です。一冊の本を読むよりはるかに少ない時間で、何倍もの有益な情報が得られます。


こんなとき神戸を逃げ出して何が市民球団だ!一人も来なくてもいいから、スケジュール通り絶対、神戸でやれ!
【覚書き|阪神大震災のときの発言(当時の球団名はブルーウェーブ)。震災のため本拠地神戸での試合開催が危ぶまれたときにオーナーとして檄を飛ばした言葉。がんばろうKOBEを旗印にファンも選手も奮起し、この年、オリックス・ブルーウェーブはリーグ優勝を果たした】


アメリカでは日本に比べて気軽に開業し、そして気軽にやめています。日本では開業率も廃業率も年間3から4%くらいですが、アメリカではともに年間12から14%くらいということです。どうして気軽に開廃業できるかというと、アメリカでの企業は株式組織の一番基本的なことに忠実だからです。ほとんどの場合アメリカでは「個人保証をしてまで事業をする」という考え方はないようです。多くの場合、会社が倒産しても、経営者の自宅や不動産はそのままです。このように有限責任の原則が守られている。


私はよく「身体を張って仕事しろ、しかし命は懸けるな」と社員に言っています。「身体を張って仕事する」ということは「一生懸命やる」ということです。それで「これ以上やったら体を壊す」と思ったら休めばいいのです。生活の糧を得るための仕事は、せいぜい体調を崩すところまでがいいところだと思います。本来が生活の糧を得るためなのに「命を懸ける」というのは本末転倒です。


欧米の経営者が、日本の中小企業経営者のように、生活のすべてをかけてビジネスをするというのは考えにくいことです。企業経営は生活の糧を得る=命を守るためにやるわけですから、欧米の経営者にとって命がけの経営というのは理屈に合いません。


例えば、何か新規事業を始めるにしても、その事業に必要と思われる専門知識を持った最適な人を指名しなくてはなりません。開発段階では「型破りな発想ができる人」、立ち上げ段階になったら「寝食を忘れて集中できる人」、軌道に乗ってきたら「持久力に優れて大きな視野の持てる人」など、専門知識だけではなく、それぞれの社員の持つ特性まで考慮すべきでしょう。


失敗だと判断したら即座に止めること。一度始めたことをやめる決断はトップにしかできないことです。ひとつのことに執着しすぎると、先見性が損なわれることが多いようです。さっさとやめれば次のことが見えてくる場合が少なくありません。


経営トップが6ヶ月休んでも会社はビクともしない。ただし3年さぼったら会社がおかしくなるといった体制を作るのが経営トップの仕事だと思っています。日々のオリックスは、課長クラスが動かしていることになります。もしこのような形で、それぞれの管理職が自らの持ち場を守って仕事ができるとすると、経営トップは自社の三年先の姿を描き、それに向けて大きな戦略的なことに目を向けることができます。


仕事とは関係のない人たちとの会合は、異質の才能、経験を持った人々と交流できるまたとない機会です。そしてときとして思わぬ人から、経営の参考になる話を聞ける楽しみもあります。経営者をはじめ多くの人々のヒント、忠告には、金銭には換えられないコストがかかっていることが珍しくありません。多くの授業料を払った実体験からくる言葉には、傾聴に値する重みがあります。


ともすると人間は評価が高まれば、驕りやすくなるものです。驕りを持って尊大になれば、どんな能力と実績があっても決して尊敬されることはありません。自信と誇りは持ち続けるべきですが、相手を尊敬する謙虚さを忘れないことが大切です。そしてそれが本当に高い評価と信頼を得ることにつながります。


現在では人事評価を少しでも間違うと、優秀な人材が会社からいなくなる可能性が高くなっています。人事評価は「真剣勝負の時代」になりつつあります。正しい評価に基づいた報酬制度にしないと、他社でもっと良い処遇を受けられる自信のある社員や実際にそういう実力を持った社員は、次々と会社を辞めていくかもしれません。


女性総合職にしても、熟年採用にしても、企業の中で少数派であるうちは本当の意味での実力発揮は難しいものです。本人も周囲も特別な存在であるという意識があっては、遠慮や差別が生じてしまい、あまり良い結果を生まないようです。このため、数を増やして職場で珍しくない存在にしてから、人材多様化という個々の人事政策の是非を判断しても遅くはないでしょう。


人材の多様化を積極的に進めてきたために、人材を多様化するうえで注意すべきことがわかってきました。ひとつは、せっかくの多様な人材を既存の仕事の枠にはめ込んでしまってはなんの意味もないということです。豊富な経験を積んだ熟年社員に対して、新入社員と同じような業務研修を行い、自社の色に染めようとするのは時間の無駄です。それよりも彼ら自身の色をオリックスでどのように生かすかを考えてもらう一方で、会社側はそれぞれの色を実現しやすい役割分担や職場環境作りをした方が有意義だということです。


私は社内にはない特殊な才能を持っている人材が必要なときには、成功報酬型の条件で外部から招くことが最も有効だと思っています。プロ野球の世界では、有力な選手の獲得のために数億円の年俸を出したりするのですから、ビジネスの世界でも外部から成功報酬型で人材をスカウトしてくるのは何も驚くほど新しいことではありません。


知識社会では、たゆまぬ創造性を発揮しなければ企業は存続できないことでしょう。このため、コア社員(知の創造のできる中心的な社員)には長い期間、従来の日本型雇用のように定年まで働いてもらう必要があります。連綿とした知識創造のノウハウを暗黙知として組織内で継承して、そうした作業の継続を企業の社風にまで高めるような役割が求められます。


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