宗雪雅幸の名言 一覧

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宗雪雅幸のプロフィール

宗雪雅幸、むねゆき・まさゆき。富士フィルム社長。京都大学経済大学卒業後、富士写真フィルム(現:富士フィルム)に入社。社長在任中にライバル会社コダックから不当に訴えられ米国のスーパー301条による制裁を受けそうになったが、500ページにも及ぶ詳細な反論書の提出、同反論書のインターネット上での公開などを行い制裁を回避することに成功した。そのほか、空前の大ヒット商品、レンズ付きカメラの写ルンですを発売し、同社を大きく成長させた経営者

やれ報告書が下手だ、生意気だと上司の受けが悪くても、骨のあるヤツというのはいる。それを認めないでいると、どんどん悪い面が出てきます。認めると、本来の骨が出て来るんです。


よく「売れないモノを売るのが販売力だ」と言う人がいますが、暴論ですよ。いい商品、お客の琴線に触れる商品があれば、販売部隊は燃えるんです。売りたくて飢えている人種なんですから。そしていい商品とは、決して世間で売れている商品に似たものではありません。独創的なものでしょう。


(YMOをCMに起用した当時)お客さんはハガキで「あんなCMを流す会社の、この商品のダサさはなんですか」なんて言ってきます。宣伝は異常な反響を呼んでいるのに、商品はさっぱり。何かとんでもないしくじりをやったぞという感じでした。同時に、ある熱狂的な集団がいて、しかも私たちの外したそのすぐ脇にいるという手ごたえがつかめました。調べてみたらそれが団塊ジュニアだとわかったんです。当時中学生だったこの世代に、ブランドへの忠誠心がないことも調査が教えてくれました。未開拓の世代が偶然そこにいたわけです。


ブランドとデザインを一新し、性能をうんとよくしたテープにして、結局これが中学生を中心に支持されるのですけれど、やっといい商品をもらった子会社みそっかす集団は、みるみるうちに変わっていきました。


お客さまの意見がいちばん重要です。商品を買ってくださるのが誰かを考えれば答えはすぐにわかります。自分の思想や経験だけでやると失敗する。我々が売ろうとしている商品で、我々が絶対に買わないような商品の場合には注意が必要でしょう。


危機はピンチであると同時に、飛躍へのチャンスでもあるのだと思います。


(写ルンですのCMキャラクターを)デーモン小暮さんに決めたあと、たまたま経営者の集まりがあって、皆さんにデーモン小暮さんの名前を出したらほとんど誰も知らなかった。しかし、その会食の席で料理を運んでくる仲居さんたちが目を輝かせているのです。デーモン小暮は相撲好きだとか、実に詳しい。やはり、お客さまの意見が一番重要です。おじさんたちが頭をいくらひねっても、自分の経験だけでやろうとすると大きく間違う。


AXIAというブランドを作り、若い層を狙いに行ったのです。大人に聞くとテープはTDKでないと嫌だとかいうのですが、若い子たちはブランドに対するロイヤリティというかこだわりがない。我々はこの層を半熟卵と呼んでいました。ゆであがった卵は無理だから。
【覚書き:TDKが大きなシェアを握っていたオーディオテープ市場に参入した時を振り返っての発言】


当時の(富士フィルムの子会社の)販売会社の人間の中には、元気のない人もいました。しかし、人間というのは本来働きたいものなのです。腐りたくて腐っている者などいないのです。だから、やるべきことが納得できるとみんな大いに燃えてくれました。
【覚書き:富士フィルムの販売子会社に出向したばかりのころについて語った言葉】


いまの時代は親会社が偉くて、子会社がダメなどという時代ではないですよ。機能が違うだけで、むしろマーケットに近い方がますます重要になっているのではないでしょうか。その意味で私にとって子会社への移籍は本当にやりがいのある黄金の階段でした。独自の商品を作り、マーケティングをして自分自身の販路を築くことが大事だと思っていましたから。
【覚書き:富士フィルムで当時、出世の糸口が切れる片道切符と揶揄されていた子会社出向を言い渡されたときを振り返っての発言】


経営者としては事故を起こさないように用心をするというのは当然のことだと思っています。私どもが気を付けるべきは、クリーンと順法の精神です。これしかありません。要塞の中に閉じこもっていたのでは仕事になりませんから。


きちんと意見を相手に伝えるコミュニケーション能力というのは、企業でも個人でも非常に大事だと思います。社長になってから外国のお客さんに接することが多くなりました。私の英語は本当にひどいのですが、とにかくブロークンでもいいから自分で英語を話して一対一でコミュニケーションをとるように心がけています。


グローバルスタンダードということについて考えさせられました。協調するところは協調しつつ、争うべきところは争うという姿勢が大切なのではないでしょうか。コダック社とは、フィルム戦争の真っただ中でさえ、デジタルカメラの統一規格を作るための話し合いを続けて言いました。言いたいことをいいながら論争していく中で、初めてお互いに相手を認識することができると思います。
【覚書き:フィルム戦争とは米コダックが米国通商代表部に「富士フィルムが日本政府と共謀してコダックの参入を阻んでいる」という報告書を提出したことで発生した貿易摩擦問題。事実無根な内容だったため富士側は500ページにも及ぶ反論書とメディア戦略でコダックを退けた】


試練というのは、問題解決の鍵をいつも提示していると思います。逃げ回っていては絶対に解決しないと思うんです。


富士フィルムが大きく変貌することに成功したのは、貿易自由化の危機の時期を経てなのです。自由化が進む中で、世界企業として生き残っていくにはどうしたらいいかと本気で考えた。あのとき、企業として生き残れるかどうかの瀬戸際で本当に真剣に考えた結果が、いま良い影響を及ぼしています。厳しいコスト削減とユニークな商品開発を大切にする問う発想は、貿易自由化に伴う競争の恩恵と言っていい。


戦後育ててきた経済の仕組みを立て直す時期に来ているのではないかと思います。戦後50年の成長と発展というのは、悪く言えば、同時に老化であり硬直化が進んだということでもあります。現在のようにグローバルな競争が激しくなってくれば、行き詰まりが目立ってくるのも当然です。やはりここは一回バラバラにして、いろんな点で仕組みの立て直しをしないといけない時期に来ていると思います。


終身雇用とか年功序列とか、これは日本型というよりも戦後日本型と言った方がより正確かと思います。これまで通りで許される時代ではないのは確かです。役員会についてはスピードとか効率とかいったアメリカ的な考え方を取り入れていくことが必要です。戦略的な役員会にするためには、とにかく人数を少なくする必要がありました。そうしないとまともな議論さえできないのです。


アメリカ的な経営方法と我々の方法とを比較すると、重点の置き方が少々違う。アメリカの場合は、圧倒的に株主重視です。株主にどれだけ多くの利益を還元できるかを最重要の営業課題だと考えている。しかし、会社運営の関係者というのは、株主だけでなく、従業員も取引先もさらには国家も含むと私は考えています。そういった様々な集団の利益を考えながら、企業は長期的に成長し発展を続けなければならない。


内部蓄積は株主資本ですから、本来株主のものなのです。会社というのは持続して成長していかなければならない。それによって株主の期待に応えるというのが筋だと思います。


我々のようにグローバルに投資する場合には一件で100億、200億すぐかかる。その意味では人間を含めた投資設備型の産業です。企業は成長と安定が大切です。そのためには次に必要なものが何かを常に考え、投資する必要がある。


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