守安功の名言 一覧

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守安功のプロフィール

守安功、もりやす・いさお。日本の経営者。ディー・エヌ・エー(DeNA)社長。茨城出身。東京大学大学院工学系研究科航空宇宙工学修了後、日本オラクルに入社。その後、DeNAにシステムエンジニアとして移籍。モバイル事業部長、取締役、Webコマース事業部管掌、ポータル・コマース事業部長などを経て社長に就任。

インターネットのサービスは、何がヒットするのかは机上で議論しているだけではわからない。面白そうなアイデアはとりあえず実行してみることにしている。


厳しい時に守りに入れば利益水準は維持できる。でも、そうではなく、次の投資をしてもう一度回復させるということが重要です。


私たちは自分自身を「永久ベンチャー」と位置づけています。つまりこれからも新しい事業をつくっていくし、いまある事業も変えていく。


弊社は現状では成長していますが、そこで満足していてはダメだと思っています。安泰なんてことはなくて、放っておけば下がっていくと考えないといけません。「誰かが何とかしてくれるだろう」という人間が集まってきたら危険です。


新しい発想をするには、まず大前提としてマインドが高いことが必要です。自分から新しいことを生み出そう、チャレンジしてやろうという気持ちがないと難しいと思います。


自分で「どんな問題があるか」「どうすれば問題を解決できるか」を考え、変革を実行できる人材がどれだけ揃っているかが、会社の成長力に直結します。「何でもやります」と仕事を与えられるのを待っている人では困るわけです。


本当にやりたいことがあれば、提案ひとつするにも徹底的に調査をして、誰よりも詳しくなったうえで上司などを説得するはずです。思い付きで発言をして「何を言っても通らない」というのではダメです。


努力をしても結果が出ずに、つらい思いをすることもあるでしょうが、それならその努力が無駄にならないよう、失敗を成長の機会とすべきではないでしょうか。なかにはそんな努力もせずに他人や環境のせいにして「モチベーションが下がった」という言葉を言い訳にしている人もいるように感じます。


自分で考えて、自分でやってきた結果だと考えていれば、上手くいかないことがあっても「もっと頑張らなきゃ」と思えるはずです。


大卒の新入社員であれば20歳を過ぎた立派な大人です。教育を受けるという受け身の姿勢ではなく、自ら学んで成長しようという姿勢を持っているべきでしょう。


上の立場にいる人の場合、自分が話すことよりむしろ、部下が話しやすい環境をつくる方が重要です。サービスに関する情報が部下から上がってこなければ、有効な戦略を立てることもできません。


議論で大切なのは、「誰が言ったかではなく、何を言ったか」です。もしも私がおかしなことを言っていると思えば、その時点で遠慮なく「社長は間違っている」と言わなくてはいけない。それが社員の責任です。


生意気なことを言うにはルールがあります。人の意見を批判するだけでなく、きちんと対案を出して論理的に話す。だからこそ建設的な議論ができるのです。トップの立場からいえば、こうしたルールを踏まえたうえでの異論反論を認めない限り、組織の成長はありません。


私が一番心がけているのは、「シンプルにわかりやすく話す」ことです。難しい言い方をするのではなく、平易な言葉でものごとの核心をついてストレートに話す。それが最も相手に伝わります。


発言がブレてしまうと、部下は混乱してしまいます。ミドルマネジメントであれば、自分の上司と意識を合わせ、部下に対して一貫したメッセージを伝えることを心がけなければいけません。


上の立場にいる人は、部下が発言しやすい環境を整える一方で、部下からの発言を受け止めなければいけません。私は前社長(南場 智子)に対して、言いたいことをズバズバ言っていました。南場からは、「守安は、DeNAでなければ絶対に出世しない」と言われていたくらいです。上司の懐の広さゆえ、許されていたのだと思います。


弊社はアメリカのngmocoという会社を買収しました。同社のニール・ヤングCEOと一泊二日でラスベガスに旅行したのですが、仕事以外の話で盛り上がり、お互いのバックグラウンドも理解できるようになりました。一度信頼関係が構築されると、その後の仕事も円滑に進むようになります。これは外国人も日本人も共通です。


あまりに簡潔で冷静な物言いをすると、相手に「ぶっきらぼう」だという印象を与えかねません。それを補うのが、テレビ会議システムなどを使った可能な限り顔を合わせてのコミュニケーションです。地理的に離れていると、どうしてもメールベースのやりとりになりがちですが、最初からそれではダメです。


部下たちが発言しやすい環境をつくったうえで、正しく、誤解されないようにメッセージを伝えることが、上に求められる役割です。


シンプルに話すという意識は、グローバルな展開をするようになり、さらに強くなりました。外国人とのコミュニケーションでは、自分の考えを明確に伝えることが何よりも重要です。


弊社では役職や年次、スキルに関係なく、自分の考えをその場で発言しなくてはいけないと繰り返し提唱してきました。いまではそれが、すっかり文化として根付いています。


弊社では、役員クラスと週一回の経営会議で考えをすり合わせる機会をつくっています。経営会議は毎週月曜日の18時からで、終了時間は決めていません。とことん話し合うため、食事をとらないまま0時を過ぎることもあります。ここで重要なのは、トップダウンで話すのではなく、参加者それぞれに意見を出してもらい、正しい結論に持っていくことです。


私たちは全社員に必要な共通の姿勢として「DeNA Quality」を定め、手帳やノートに印刷して配り、社員への定着を図っています。その中のひとつに「全力コミット」があります。これは「ツーランク上の目線で、組織と個人の成長のために全力を尽くす」という考え方です。平社員でも、グループリーダーのさらに上の部長の視点で考えて欲しいという意味です。2つ上の目線を持つことで組織全体を意識するようになります。


先日、横浜スタジアムで会社の運動会を行いました。創業して10年経ちますが、この種のイベントは初めてです。いまなぜ、運動会をするのか。最大の目的は、職場で話しやすい環境をつくることです。昨年1年間で社員数が大幅に増えたこともあり、上下や横同士のコミュニケーションが取りづらくなったという声が増えました。そこで、社員交流のための運動会を試しに行ったのです。


質の高い人材は、質の高い人材を呼ぶというのが私の持論です。採用試験では、受験者にできるだけ多くの優秀な社員に会ってもらいます。後日、内定者に「本心から入社を決めたのはいつ?」と尋ねれば、「優秀な先輩と話したとき」という答えが返ってくることが多い。優れた人材が優れた人材を呼び、成長が維持される。その好循環をつくりだすことが、私の最大の使命だと考えています。


社員にチャレンジを求めるなら、人事考課の仕組みもそれに適したものが必要です。人材の質を仕事の実績だけで判断するのは不十分。当社では基本給を決定する際はプロセスの評価に比重を置き、賞与の評価は実績を重視します。プロセスと実績のバランスをとることで、チャレンジしやすい環境づくりに取り組んでいます。


当社では人材の質を維持するために、人事委員会を月2回の頻度で開いています。参加メンバーは役員と人事スタッフ。必要に応じて、各部門長が参加します。この委員会では、採用や人事ローテーション、新しい部署を組織する場合の構成メンバーなどを検討します。社員を成長させるチャレンジングな仕事の場を、いかにタイムリーに提供するかが主な議題です。


「ツーランク上の目線」が大切です。マネジャーになれば自分が経営陣だと思ってもらいたい。自分のグループだけでなく、全社を見渡す高い視点でビジネスを進めていく。それが縦割りや官僚化の弊害を防ぎます。


これからの組織は、多様性がひとつの武器になります。当社では、新卒採用より、中途採用のほうが多い。私もそうですが、異業種からの転身組はさまざまなバックグラウンドを持っています。これが新しい分野に打って出る際に大きな力を発揮します。多種多様の能力を持つ者が集まり、彼らが刺激し合うことで互いに成長する。その結果、短期間で新事業が生まれていきます。


ベーシックなスキルが身につく前にもかかわらず、プライドが高く、自分の型にこだわってノウハウが吸収できない人がいます。一定レベルに到達するまでは、上司や先輩が言うことを素直に受け入れ、自分で試行錯誤することが重要です。その後の成長はどれだけ早く吸収するかにかかっているのです。


新しいチャレンジには、自分で考え抜く力が必要です。成長産業では、過去の経験が通用しない局面、誰も経験していない局面で勝負しなくてはいけません。業界の常識や暗黙のルールに従っていたのでは、業界の成長を上回る成長は望めないのです。業界のルールを自らつくりだすという気概で、とことん考え抜くことが必要です。


社員が成長できる環境をつくることは、企業の義務でもあります。


解がない仕事に立ち向かう場合、ただ考えているだけでは成果が出ません。解を見つけられるかどうかは、その仕事にぶつかってみないとわからないことが多いのです。ある仮説の下に突き進み、失敗すればレビューしてやり方を変え、またトライする。試行錯誤を繰り返しながら考え続け、解を見つけていくしかありません。


変化を楽しむマインドを部下に持たせるために、もう一段階上のレベルの仕事にチャレンジさせる仕組みをつくることも重要です。一般的な組織では、ある仕事をマスターした人にはしばらくその仕事を担当してもらうほうが効率的だと考えます。しかし、それでは新しいチャレンジはできません。当社ではマネジャーにはすぐに新しい課題を与え、人事部も個人と組織に停滞感が生まれないように目を光らせています。


昨日までの経験が、今日は通用しないというのがネット業界。新しい課題に「これは自分の仕事ではない」と拒否反応を示せば、そこで成長は止まってしまいます。変化に対応するのではなく、むしろ楽しむぐらいでなければ、この業界では伸びていくことができません。経験よりも新しい課題に次々とチャレンジしていく姿勢こそが優秀な人材の条件なのです。


当社で活躍する人材には共通点があります。まず何よりも、変化への積極的な姿勢があること。ネット業界の環境変化はめまぐるしく、当社の主力事業も数年ごとに変化してきました。1999年にeコマースでスタートを切り、04年にモバイル分野に注力してからオークション、SNS、ソーシャルゲームと新事業を次々と立ち上げて業容を拡大してきたのです。


ディー・エヌ・エーが創業以来の急成長をつづけてきた理由のひとつは、「人材の質」に強くこだわったことです。人材の質といっても、単に仕事がデキるというだけでは十分ではありません。成長意欲やポテンシャルも含めたトータルの質なのです。


教育で能力を伸ばすことも重要ですが、まずは採用です。やる気があって優秀な人材に面白い仕事を与えれば自然と成長していきます。だからまずはポテンシャルのある人間を入れることを目指しています。


仕事を割り振るときに、どうみても本人の適性に合わないことをやらせる会社はないですよ。結果的に損をするのは会社ですから。ということは、本人の希望とは一致しないにしても、「この人にならできる」「実は向いているはず」「こういう仕事もできるようになれば、もっと価値ある人材になるだろう」といった見込みをもって仕事を振っているはずです。つまり、会社はその人にとって意味のある仕事をアサインするわけです。たとえ割り振られた仕事に興味がなくても、まずはしっかり取り組んでみる方がいいでしょう。


私は人のことを褒めるのが苦手です。他人を評価するときには、良いところよりも悪いところが目についてしまいますし、「結果は出して当然」とつい思ってしまう。褒められて伸びるタイプの社員もいるわけですから、私以外に褒め上手なリーダーもいてくれないと困ります。会社にとって色々なタイプの人材が必要なのはいうまでもありません。


ビジネスの世界で勝っていこう、トップまで登りつめようと思ったら、まずは現在の会社で結果を出すことが重要です。ビジネスでトップを目指すという気持ちが本気であればあるほど、会社と自分の一体化するくらいのマインドで、結果を求めていく必要があると思います。


面接で「起業に向けて勉強したい」などという人がいますが、仕事は勉強や自己成長のためにするのではなく、成果を出すためにするものです。成果を出すために努力して、その結果、成長するものだと思います。勉強や成長を目的に仕事をしたり会社を選ぶのは間違っていると思います。


リーダーを目指すならばジェネラリストとして様々な経験を積みながらやっていった方がいいと思います。私の場合、多様な仕事を振られて、会社の事業全体に詳しくなっていったのはよかったと思います。


私は常に興味の対象が変わっていくタイプです。技術者になったときも、プログラムがすごく好きだったというわけではなく、それを使って新しいサービスをやっていくことに興味がありました。ひとつのことを続けているとつまらなくなるし、色々なことをやってみたいのです。


心底悔しいと感じる経験をして、なにくそと思ってモチベーションを高めることも必要です。失敗したときに「しょうがないか」と思ったらダメです。


私自身は、「やる気がない」ということがまずありません。そもそも私は「モチベーション」という言葉が嫌いです。よく、「失敗してモチベーションが下がった」などと言う人がいますが、ビジネスの場では戦っていけないでしょう。モチベーションというものは常に一定より高いレベルに高めておくのが大切だと考えています。モチベーションに波があるなら、それをなんとか一定に保つ努力をすることも必要でしょう。


企画を通したいなら、とにかくファクトを全部集めて、事実ベースで主張することです。「Aのほうがいいんじゃないの?」と言われたら「いやBにすべきです」と根拠をあげられるように準備しておく。議論では機転を利かせることはもちろん大事ですが、一番重要なのはファクトです。自分が扱う商品について勉強したり、競合を分析したりという程度のこともしないまま、戦って負ける人が多い気がします。


社内で大事にしている考え方に「良質な非常識」というのがあります。常識だと思われていることを疑える感覚を持っている人のことです。社内で定着している業務のフロー、あるいは業界慣習といったものの中には非効率なまま放置されているものがたくさんあります。しかし誰もが「変えられないもの」「仕方のないこと」と思い込んでいることは多いのです。本当は「これだけ環境が変わっているのに、ずっと同じやり方をしているのはおかしいよね」と声をあげなければいけない。それが「良質な非常識」を備えた人材です。


「自分が頑張れば会社は変わるんだ」と思っている人、会社と自分が一体になっている人が多い会社ほど強いと思います。逆に、「自分一人が何をいっても会社は変わらない」という人ばかりが集まると、本当に会社は変われなくなってしまいます。


自分の勤務先について「うちの会社は駄目だ」「このままじゃ業績が悪化するよ」などと他人事のように批判する人もいると聞きますが、それならどうして自分が変えようとしないのでしょう。その会社の一員なら、会社を良くしようと考えるべきだと思います。


ほんの数人が新しいものを生み出し、とんでもない価値を生み出す例はいくらでもあります。モバゲーにせよ、怪盗ロワイヤルにせよ、開発したのは5人ほどのチームですから。


我々のインターネット業界は歴史が浅いだけに技術革新が常に起こり続けています。その中で勝ち続けようとすれば外部環境の変化を見極める、絶えず自分たちのやり方を変えていくということが必須です。


求める人材は、ひと言でいえば、「何をすべきか」を自分で考えられる人でしょう。逆に「何でもやります!」という人は求めていません。現在はビジネス環境の変化が激しくなってきており、普通にやっていればそれなりに業績が伸びるという時代ではありません。ルーチンワークを懸命にやったところで成功は期待できません。


収入だけに注目すると、私たちよりいい条件の会社があるかもしれません。それでもうちで働きたいと思ってくれるのは、若いうちから大きな仕事にチャレンジできる環境があるから。いまの若い人には、お金よりもそっちのほうが刺さります。


与えられた仕事じゃなくて、自分が考えたサービスでビジネスをつくっていくところが面白いのです。新しいサービスを立ち上げて、それが多くの人に使われて事業の規模が大きくなるという経験は、すごくチャレンジングで魅力的ですから。


ネットオークションはヤフーが強いし、ショッピングでは楽天が強い。何かナンバーワンになれる分野をつくらなくてはいけないということで目をつけたのが、携帯電話を使ったオークションでした。当時、携帯でインターネットをする人が増えていましたが、ヤフオクはPC向けだったので、携帯からは使いづらい。だからうちは、携帯用に新しいものをつくった。これがヒットしました。


大学院時代は航空宇宙工学を専攻して、スクラムジェットエンジンの研究をしていました。航空機に使われるエンジンで、マッハ10のスピードが出ます。研究の道を諦めた理由は2つあります。当時、そのエンジンは実用化に30年かかるといわれていました。30年かけてひとつのことに取り組んで、仮に途中でダメになったとしたら、ちょっと怖いですよね。それよりも、もっと早く結果が出ることをやったほうがいいと考えて研究職をやめました。もうひとつは、実力で勝負できるところがいいなと。


我々としてはDeNAを「インターネット、特にモバイルインターネットのサービスを提供する会社」と考えている。同時に、ネットをいかに活用して、ビジネスにつなげていくか。変化を続ける社会に対応して新たなビジネスの芽にどんどん挑戦していく、「永久ベンチャー企業」だと考えている。


ユーザーにとってプラスだったり、前面に出したほうが事業の成功の確度を高めるのであればモバゲーのブランドを使うが、そうでなければこだわりはない。


任天堂との資本・業務提携がまとまり、いま社内も盛り上がっている。任天堂は世界でもトップのゲーム企業。やはりゲームクリエーターにとってその存在は大きく、現場の士気も高まっている。


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