天坊昭彦の名言 一覧

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天坊昭彦のプロフィール

天坊昭彦、てんぼう・あきひこ。日本の経営者。出光興産会長。東京都出身。東京大学経済学部卒業後、出光興産に入社。出光ヨーロッパ社長、取締役、経理部長、常務、専務などを経て同社初の創業家外からの社長に就任。出光興産を東証一部に上場させた。そのほか、石油連盟会長なども務めた経営者。

周囲の雰囲気に流されると、気づかぬうちに物事の本質が見えなくなる。「歴史観」を失っていないか、常に自問しています。


短期の変化に気をとられず、長い目で本質を見極めないといけない。本当に動くべきなのは、たまったマグマが噴火するときだ。


ときに文字は言葉以上に気持ちが伝わるもの。


計画を達成するには社員一人一人が本気で考えて、本気で行動してもらう必要がある。


どんなに「この人と親しくなりたい」と思っても、縁がない人とは縁がないし、縁がある人とは不思議と縁がある。


出光の人材育成は、徹底した現場主義です。現場で、大変な苦労をするからこそ人は育つのです。そうした経験を積み重ねるうちに、自然に出光の理念を体得していきます。


現場に入り込んで必死にやるという基本さえできていれば、未知の場所で苦しい経験をした人ほど成長するものです。


先輩社員たちにとって、最も大切な仕事は後輩を育てることです。


人材育成で重要なことは、いかに良いチャンスを後輩に与えるか。簡単な仕事では成長しませんから、育成の度合いを見ながら、難しい仕事をあえて任せます。


危機を乗り越えるには、社員が一致団結することが欠かせません。


新しい事業を育てるのは「人」です。新しい事業には、10人いたら8人が反対しても、「俺はやる」というくらい破天荒な人間が必要ではないでしょうか。


日本人の生来の道徳観は、普遍的で世界に通用するものです。当社の長い海外事業の歴史がそれを証明しています。


経営理念は、言葉だけでは伝わりません。強制しても浸透しない。トップは常にブレずに行動で示す。そして社員が仕事に懸命に取り組む過程で理念を体得していくものなのです。


常に新しい市場に挑戦し、そこで大義ある事業を展開する。この2つが、出光の事業ポートフォリオを形作ってきたと言えます。


提携という形が問題なのではありません。互いに信頼し、共に事業を成長させていこうと思える相手であることが大切なのです。


長い年月や労力を惜しまずに取り組めば、必ず社員は育ちます。一時の失敗や間違いを責めてはいけません。時間がかかったとしても、社員同士や取引先との間に揺るぎない信頼関係を構築できれば、必ず事業はうまくいくのですから。


多くの人の場合、慣れ親しんだ組織で安心して働くからこそ、自分の能力を発揮できるのではないでしょうか。


事業は人が中心です。人を大切にし、事業を通して一人ひとりが世の中で信頼され尊敬される人間に成長していけば、会社も社会で信頼されるようになり、世の中に貢献できる。


社員は企業という共同体に集う仲間であり、家族です。新入社員は子供が1人増えるのと同じ。家族同士の愛情ほど深いものはありませんし、そこには信頼関係があります。


大切なのは人です。互いに尊重し合い、仲良く、国や人のために働き抜くという考え方です。こういった経営を実践するには、高い倫理観と使命感を持ち、自ら考える社員を育てることが欠かせません。


平時から綿密な計画を立てておき、いざ危機に直面したら覚悟を決めて実行します。社員には、速やかに、正直に分かりやすい言葉で現状と対応策を説明する。そうすれば、社員が一致団結し、必ず危機から脱却できます。


仕事を任されれば本気になります。自分の仕事なのだから必死で取り組むし、誰よりも深く理解します。そうすると仕事がどんどん面白くなります。社員の目が輝いてきたらしめたものです。必ずお客さまにも出光の社員が一生懸命やっていることが伝わります。


油田開発には腰を落ち着けて情報を集め、じっくり確実性を見極める根気強さが必要。


おそらく多くの人は情報をたくさん仕入れすぎるのではないでしょうか。もちろん情報は大切です。しかし、より重要なのはその見方、読み方です。


組織のなかに、これは上司の仕事だから、これは部下の仕事だから自分には関係ないという空気があると、みんなが同じことを考える組織にはならない。そうした組織で仕事を与えられると、むしろ被害者意識をもってしまいます。なぜ、自分がこんな面倒なことをやらなければならないのかと。こうした事態を避けるには、組織の全員が、被害者意識ではなく当事者意識をもつようにしなければなりません。


組織の本質とは何かといえば、結局は人と人の関係です。部であれ、課であれ、すべての組織は人と人の関係で成り立っています。そうした人間関係の網目のなかで自分の考えを通そうと思ったら、みんなが同じことを考えるようにもっていくしかありません。みんなの心が離れる方向ではなく、ひとつになる方向にもっていく。そういう雰囲気を、自らつくっていく。雰囲気づくりの求心力に、自らなる。それが重要なポイントです。


時代を読むときに妨げとなることは、近くから見すぎるということでしょうね。少し離れてみる。立ち位置を変えてみる。そういう工夫が必要かもしれません。


本社経理部の国際金融課に配属されて、為替の勉強をしたことが大きかったですね。当時の上司によくいわれたのが、「目の前でレートが上下しているのを見ているだけではダメだ」ということです。相場変動の裏には、たとえば日米の貿易問題があったり、大きな事件が潜んでいたりする。それらが、どんな形で為替に影響を与えるのか。国際金融をやっていると、そうした考え方をするようになります。


大局観をもって時代を眺める習慣をつけることが大切です。いろいろと新しい現象が起こっているとき、この変化の本質は何かを考える。一朝一夕にできることではないと思いますが、若いころからこうした考え方を身につける努力をすることは、とてもいいことだと思います。


「歴史は繰り返す」といいますが、現在起こっている問題と同じような問題は、探してみれば必ず過去にも存在するのです。表面的な現象としては異なる姿をしているかもしれませんが、同じような力が作用して、同じようなマグマが溜まっていた時代というのは、必ず歴史のどこかにあります。そうした歴史を振り返ってみれば、現在の社会がどのような方向に進むのかが見えてきます。こうした発想で時代を捉えていくことが、物事を決断する際にとても大切だと思います。


時の流れをよく見ていると、社会が大きく変化する際には必ず、社会のどこかに無理がかかることがわかってきます。一部分に反対勢力が存在するとか、社会体制や政府の政策に対する不満の声がちらほら上がってきているとか。そうしたマグマが溜まっていくと、どこかの時点で社会のバランスが大きく崩れて一気に爆発することになります。ですからたんに情報を収集するだけではなく、時の流れがいったいどんな方向を向いているのか、歪みがどこに集中しているのかを読み取ることが大切なのです。


私自身はそれほど決断力のある人間だと思っていませんが、時代の変化や時が流れていく方向を見定める努力はしています。


人間、何か新しいものをつくろう、新しい事業をやろうというときは即断即決できるものです。しかし、マイナスの負荷をかけないとできないことには、どうしても腰が引けてしまいます。私はそんなとき、後から来る人たちが嫌な思いをしなくて済むなら、私がそれをやろうと考えます。どうせ誰かがやらなくてはならないのなら、いま私がやろうと。


上場の提案をするときオーナーに伝えたのは、出光の事業規模に伴う社会的な責任の重さを考えると、もはやプライベートカンパニーではやっていけないこと、創業者の理念、人間尊重は、たとえ上場会社になっても実践できるという二点のみでした。私は経理部門の長として、やるべきことをやるべきときにやったまでです。オーナーが理解してくれなければ、私はクビを切ればいい。そう思っていました。仕事とはそういうものではないでしょうか。


時には勢いがあり、その勢いに逆らうと何もできなくなります。そして、時に弾みがつくと、意外なスピードで世の中は変化していきます。私はこうした時の特性を軽視しない方がいいと考えています。


時を上手くつかまえるには、ものごとの優先順位を考える必要があります。その際、私の基準は、「社会に役立つかどうか」です。会社が存続することは無論、従業員にとって重要ですが、果たしてその会社の事業は世の中の役に立っているのか?そこを考えると、ものごとの優先順位はおのずと見えてきます。


現在我が社は、有機ELの材料やアグリ(農業関連)バイオ事業などの新規事業に力を入れています。石油に代わる一次エネルギーはそう簡単に登場しないでしょう。しかし、いまのペースと値段で誰もが石油を使えるかといえば、それは難しいでしょう。いま新規事業の種をまかなければ、手遅れになってしまいます。


社長に就任して、兵庫と沖縄の二か所の製油所を閉鎖しました。製油所の地元にはたくさんのステークホルダー(利害関係者)がおられるから、止めれば多大なご迷惑をおかけすることになります。しかしあのとき製油所を止めなかったら、止めるときはありませんでした。製油所を止めるには大変なパワーが必要です。しかし、やりたくないことを先送りすると、余計にやりにくい状態を招いてしまうことになります。


私は効率的な時間の使い方というものを考えたことがありません。効率を考えてギスギス生きるより、無駄な時間を過ごしているほうが人生は楽しい。私はそう思っています。


2006年、出光は上場を果たしました。メディアはオーナーに上場を承諾させた立役者として、私を「大胆だ」「度胸がある」と形容しました。しかし、私は決して度胸があったわけではないし、上場は私一人の力で実現したわけではありません。立場上、オーナーと一対一で話をする場面もありましたが、私は極力会議の場で上場の必要性を説くようにしました。こういう場合は、陰でこそこそ動くのが一番危険だからです。そのうち土地の値段が下がり始め、内部統制の強化が叫ばれるなど、私が予見していた問題が次々と現実のものになっていきました。私はこうした機会をとらえては上場の必要性を力説し、徐々に周囲を巻き込んでいきました。


誰かをつかまえて一杯やりながら、ほろ酔い加減で「こうだよな」と頭に思い浮かんだことを、シチュエーションを変えて三回検証してみる。それで答えが変わらなければ実行するだけです。


よく、仕事のスキルというと会計とかITとか語学とかいうわけですが、そうしたスキルは、持っているにこしたことはないけれど、持っていれば仕事ができるというわけではない。むしろ次はどんなステージに入って、そこではどの分野のどんなスキルが必要になるかを見通せる力のほうが大切なのです。もし、そのスキルが自分になければ、それを持っている人の力を借りればいい。仕事をやるとは、まさにこういうことなのです。


ひとつひとつの仕事とは、開始から終了までのあいだに起こる、イベントの集合体だといえます。時間の経過とともにステージが変わっていって、ステージごとにどの分野でどんなことが起こるかが異なるわけです。これは、経験してみなければ絶対にわかりません。


ポテンシャルをもっている若い人をきちっと指導することが大切です。入社5年目から10年目ぐらいのあいだに、ひとつの仕事を最初から最後までやり遂げる経験を積ませることが非常に大切です。


意欲があって実行力がある人材を採用しようと考えています。理屈は立つけれど実行力がない人は、往々にして評論家になってしまいます。しかし、実行しなければ会社の事業というものは成り立たない。頭はいいけれど実行しないという人材が、一番いけません。


仕事というのは非常に大きな広がりをもっています。一枚の伝票の裏にも広がっているし、将来に向かっても広がっています。


若いころは、「この仕事は好きだ」とか「この仕事はやりたくない」などと自分勝手に仕事を選別してはいけないと思います。会社側は、新入社員として入社したときから、この人はどういう特徴をもっているのか、どういう経験をさせれば伸びるのかを考えて、さまざまな仕事をローテーションさせます。苦手な仕事だからと遠ざけてしまうと、そこがその人の穴(欠点)になってしまうのです。ですから、与えられた仕事は、文句をいわずにまっとうすることが大切です。


大家族主義を貫くためには、採用のときに人材を厳選することがなにより大切です。少数精鋭主義を標傍する出光は、将来余剰になるような人材は最初から採りません。家族はお互いのあいだに信頼関係が崩れたらおしまいです。ですから、信じられる人しか採用しないのです。そして採用したからには、子供として愛情を注ぐだけでなく、徹底的に鍛えて自立させるのです。


出光では、失敗を激しく責めるということはありません。ただし、失敗して「すみません」と頭を下げればいいかといえば、そうではないのです。失敗をいかに次への教訓として活かすか、失敗を糧にしていかに自分の肥やしにしていくか、そこが大切です。出光では、失敗をした人がいったい何を得たのかということを重視します。


出光では、任された仕事の途中で文句をいわれることはほとんどありません。「お前に任せたぞ。自分で完結しろよ」と。ただし、仕事を途中で放り投げると叱られます。つまり、上司は部下のことを非常に注意深くみているのです。


ビジネスマンは、不得意なジャンルはつくらないほうがいい。とくに、事務系の場合はそうです。ですから、たとえ苦手な仕事でも、興味を持てる部分を探してそこから攻めていくというように、自分自身で意欲を持てるような取り組み方を考えていくといいでしょう。


仕事のステージが変わる局面局面でいったい何が起こり、いったい何が必要になるかを見通す力。こうした力をもった人こそ実行力がある人なのであり、出光が求めるのはこうしたポテンシャルをもった人材なのです。


大局観を養っても、為替や株価、原油価格などのピンポイントでの動きを予測することはできません。しかし中長期的に戦略を考える際には不可欠です。経営に携わる方は、大局観を持って政治や経済の動きを見ることが大切だと思います。


改めて勉強し直そうと、為替の世界で有名なバンカー2人に教えを請いに行きました。「為替を見る時に一番大切なことは何か」と問う私に対して、2人は「短期的な動きに惑わされず大局観を持って本質を見極めること」「そのためには歴史を学ぶことが重要」と答えました。主要国の政治、経済、金融、貿易の流れを押さえる。どこかに大きなひずみがたまると、必ずそれを解消する方向に変化が起きるので、その兆しを見逃さないことが大事だと教わったのです。


物事を見る時には「大局観」を持つことが重要です。ビジネス環境がどう変化するのか。各企業はどう対応するのがよいか。こうしたことを考える上でも、大局的な見方が役に立ちます。


日々の厳しいビジネスの局面では大義を忘れ、短期的な成果を求めてしまいがちです。大義を貫き続けるためには、厳しい道もいとわずに選択できる強い信念を持つ社員が必要です。だからこそ創業以来、人材育成を最優先にしてきたのです。


性善説に立ち、性悪説に基づく部分は最小限でいい。信頼が生まれれば規則で縛られなくても、一人ひとりの判断に任せられます。信頼されれば、やりがいも大きくなる。一人ひとりが自由闊達に動きながらも、全体のためには一致団結する。


日本的経営と言うと、終身雇用と年功序列といった雇用慣行を指すことが多いと思います。ですが、それは結果であり、私は日本人の道徳に基づく経営こそが日本的経営だと考えています。一人ひとりが志を高く持ち、相互に信頼し、任せることのできる経営です。


今もこれからも、日本のエネルギー安全保障に貢献することが出光の使命です。日本にとって石油は最も大切なエネルギーであり、国内の石油事業が出光にとって最も大事な柱であることに変わりはありません。


問屋を使う卸売りの商売は楽な面がありますが、消費者との接点がないため、実際に使っている人の要望やクレームを直接聞いて、製品に反映することができません。ですから出光では、社員が直接、営業活動を展開するのです。このスタイルは、国内でも海外でも同じです。今でいう「ソリューションビジネス」を創業時からやってきたわけです。


部下の判断も出光としての判断ですから、たとえ間違っていても、上司が覆すことはありません。「なぜそんな判断をしたのか」と、こっぴどく怒られることはありますが、お客様にとっては部下も上司も出光を代表している社員であることに変わりないのですから。


「大家族主義」で公私とも深く関わりながらも、仕事は完全に任せるのが出光流です。店主(創業者・出光佐三)は「独立自治」という言葉を使います。社員一人ひとりが経営者であるという考え方です。その事業をやっている人が一番よく知っているのだから、すべての判断を任せます。


人間の満足度は仕事だけで得られるものではありません。プライベートも充実していて初めて満足感が得られる。だから、仕事だけの付き合いではダメなのです。社内では「公私一体」という言葉を使うこともあります。職場の仲間は、互いの家族のことや健康についても知っていて当たり前です。ですから、家族が倒れたら、無条件で「すぐに帰れ」となります。上司がいなかったらその上司が、その人もいなければ上の先輩が判断して帰します。大切なことなのだから当然です。


出光は今年で創業103年を迎えますが、創業時から現在に至るまで、店主(創業者・出光佐三)の理念を実践しようとしてきた会社です。時代環境も創業時とは大きく変わりました。それでも、経営についての基本的な考え方は何ら変わりありません。会社の歴史と店主の理念に誇りを持っていますし、歩んできた道のりは正しかったと、自信を持って言えるからです。


最近、社内の提案書などを読んで感じるのは、相手に伝えるための推敲の努力が不十分だということです。どうやったら簡潔に分かりやすく伝えられるか、本気で考えていない。だから提案者の情熱が伝わらない。迫力のない提案が多い。


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