大西賢の名言 一覧

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大西賢のプロフィール

大西賢、おおにし・まさる。日本の経営者。日本航空(JAL)社長。大阪出身。東京大学工学部卒業後、日本航空に入社。成田整備工場点検整備部に配属され、点検整備畑を歩む。成田整備事業部生産計画グループ長、整備企画室部長、整備本部副本部長、(株)JAL航空機整備成田社長、本社執行役員、日本エアコミューター社長などを経て、本社社長、JALグループCOO(最高執行責任者)、日本航空インターナショナル社長に就任。

昨日まで努力を重ねてきたからといって、それが明日の安全を保証することにはならない。


仕事のやり方を常に見直す。安全も経営も慢心こそ最大の戒め。


ある強い思いをもってひとつの道を選択すると、それを実現するために必死になります。強い思いをもって取り組んだからこそ、あらゆる努力を惜しまなくなります。


どこかにブレイクスルーがあると信じられない人間には、リーダーは務まりません。諦めることなくブレイクスルーの瞬間を追い求め続ける存在こそ、リーダーであるということです。


邪心が入っていると、あとになって必ずブレます。やはり、最初の決断の段階で心底正しいと自分で納得していることが大切です。そうであれば、ブレることなく最後まで思いを貫くことができます。


チャレンジ精神は不可欠だと思います。ただそれが無闇なチャレンジであってはいけない本当に強い思いがあってのチャレンジであるかどうかが大切です。そして、諦めないことが大切です。


チャレンジが本当に成功に終わるまで諦めないことは、リーダーにとってとても大切なことです。


こうありたい、こうなりたい、こうあるべきだという強い思いを持っていないと、二者択一の中からひとつのものを選択することすらできません。


いまJALの社内では「トレードオフ(同時に成立しない二律背反の関係)」という言葉は禁句になっています。「AとBはトレードオフだから」と言った瞬間に、思考停止になってしまいますから。


自分のチームを世界一の存在にするという意識をもって、日々の仕事にあたることが必要です。部下たち一人一人を「余人をもって替え難い存在」に仕上げれば、彼らは世界中どこへ行っても食っていける。永久に雇用を確保したのと同じことになります。


組織の規模を常に考えなければなりません。業績が改善して仕事が忙しくなれば、当然、人手が欲しくなるわけですが、人を増やす手前で、本当にもう一人増やして食わせていけるのかを考え抜かなくてはなりません。


「我々は量を売るのではなく、質でお客様から支持を得られるエアラインを目指そう。JALのサービスってやっぱりすごいねと言っていただける存在を目指していこう」と、常に社員に言っています。


雇用を守るということはリーダーにとって非常に大きな責務だと思います。たとえば今後、10人の要員が8人に減るかもしれない。リーダーはそうしたことを見越したうえで、雇用を守っていかなくてはなりません。


今回の経営破たんによって、「JALの将来のため」という理由で会社を去っていった方が大勢いました。このことは、絶対に忘れてはならないと思います。彼らのためにもJALの再生をやりきることを約束しなければならない。


私はこれまでのサラリーマン人生の中でも、「この人のためなら死んでもいい」と思える上司が、数人ですが存在しました。この人のためだったらやろうとみんなが思える人、職場の原動力になる人です。私も「この人のためなら死んでもいい」と部下に思ってもらえるような、そんなマネジメントスタイルを貫きたいと思っています。


「Aを立てたらBは立たない」と言ってしまったら、それに続く言葉は、「仕方がないからどちらかを諦めよう」です。思考停止とはそういう状態です。ものごとはここで止まってしまう。しかし、「AとBの両方を立たせるにはどうすればいいか」という発想をすれば、必ずいい解決策が出てくるものなのです。


決断するときに、腹に落としてさあ行くぞと思ったときの重さというものが、とても大切だと思います。


リーダーにとって一番難しいことは決断することでしょう。リーダーの仕事は、決断することだといっても過言ではありません。データがすべて揃った状態なら、誰だって正しい判断を下せると思います。しかし、様々なものがベールに包まれた状況の下で決断を下すのは、容易なことではありません。それが一番難しいことではないでしょうか。


意識改革に対して最初はみんな疑心暗鬼です。どんなフィロソフィを持つかなんて、個人の自由だろう。思想統制でもするのかと。しかし、研修最終日になるとまったく顔つきが変わります。私自身も正直に言うと、人間ってそんなに簡単に変われるのだろうかと、最初は疑っていたのですが、最終的には完全にJALフィロソフィ(JALの在り方を40項目にわたって明文化したもの)の信奉者となっていました。


採用の際には、あなたはこのJALフィロソフィ(JALの在り方を40項目にわたって明文化したもの)の精神に賛同できますか、共感できますか、これに向かって全力投球できますかと問いかけています。漠然とした基準で採用するのではなく、今後はJALフィロソフィという明瞭なゲートをくぐって入社していただく。このゲートをくぐりたくないという人は、我々の仲間にふさわしくありません。


人材教育の在り方は、以前と同じということはありません。現在の我々は「JALフィロソフィ」というものを持っているからです。これは、我々がどういう集団であり、企業として何を目指すのかを、40項目にわたって簡潔なかたちで明文化した冊子であり、現在のJALの拠り所となっているものです。


一度倒産したという事実は、絶対に忘れてはならない。しつこくしつこく言い続ける必要があると思います。


対策を打っているのに再び不具合が起こったケースで、その原因を探っていくと、担当者が対策の意味を見失っている場合が非常に多いのです。ですから安全性の維持のためには、しつこくしつこく対策の意味をリマインドしていく以外にないのです。


何か不具合が起これば、当然、対策をとりますね。一定期間その対策は生きています。しかし、当初は新鮮だった対策がやがてルーティンになり、人間の身体の中で完全に消化されてしまうと、もはや対策としての意味をなさなくなってしまいます。そして、なぜこの対策をやるのかという意味が忘れられて作業だけが継続している場合、再び不具合が起こる危険性があります。


安全維持に重要なことは、「しつこさ」だと思います。安全を100%担保するのは、理論的に大変難しいことなのですが、それを100%に近づけていくのは、しつこさでしかありません。


我々は航空事業者であると同時に、サービス業者なのです。これはもう、口を酸っぱくして社員に言っていることですが、A地点からB地点にお客様を運べばOKではなく、もっと広くサービスというものを捉えていかなくてはなりません。機内でリラックスしていただくのは当然として、機内をビジネスの機会のための場としてと使いいただくにはどうすればよいかという課題もあります。空港だってまだまだストレスのかかる場所ですから、お客様目線で見ればサービス向上の余地はいくらでもあるのです。


我々が今後もフルサービスキャリア(従来型の高級感のあるサービスを提供する業者)として生きていくことは間違いありません。そういう意味では、チケットの価格に敏感なお客様ではなく、最高の品質とサービスに魅力を感じてくださるお客様にご支持をいただきたいというのが、JALの方向性だと思います。


我々JALグループには、「安全憲章」というものがありますが、安全は我々の存立基盤そのものだと考えています。安全の維持は、我々の社会的な責務である。これがJALの考え方です。安全性を毀損してまで利益を生み出そうということは、考え方として絶対にありえない。我々のトッププライオリティー(最優先事項)は常に安全です。


公共の使命を果たすことは重要ですが、収支の釣り合わない路線を維持するのは、現実的な議論ではありません。


JALは公的な航空運送事業者であるという意識が強すぎたため、民間企業として利益を生み出さなくてはならないという意識が乏しかった面があります。これからは、この両面をしっかりとにらんで経営をしていかなければなりません。


意識改革のプロジェクトをスタートさせています。このプロジェクトの根本にあるのは、我々の存在意義はどこにあるのかを問い直す作業です。我々はやはり、民間企業なのです。民間企業である以上、何としても利益を叩きださねばならない。これが、我々の第一番目の存在意義であると私は考えています。


心のどこかに「JALが潰れるわけはない」という気持ちが社内にあったのではないかと思います。しかも、経営が危機的な状況に陥っても、そういう誤解を続けていたのではないか。そこが、我々の最大の反省点だと思っています。この意識を変えていかない限り、また同じことが繰り返される危険性があると思います。


経営破綻の理由を外的要因に求めれば、いろいろな言い方ができます。しかし、いくら外的要因に原因を求めても、社員の意識は変わりません。赤字が続き、配当を出せないという事態について、一人一人の社員がどんな意識を抱いていたのか。そこに破綻の原因の根っこがあるのではないでしょうか。経営陣とこうした議論をずっと重ねてきました。


整備の世界で言えば、「ミスを見つけるのが自分の仕事」という組織風土では進歩などありません。「ミスを確認する作業を通じて自分たちの仕事と仲間、そして顧客を守っていく」という意識に改めれば、もう一段高いレベルで仕事ができるようになる。


思考や行動に絶えずエネルギーを使っていない企業はおのずと成長の限界にぶつかってしまう。あれやこれやと、うまくいかない理由をこしらえては、それを社内のほかの部門のせいにしようとする。


人間は常にミスを犯す。よく現場でお互いにダブルチェックをすればミスは減ると言われますが、それは甘い。同じ確認作業を1万回、10万回とやって何も異常が起きなければ、人間は次第に注意力が希薄になっていくからです。


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