大西洋の名言 一覧

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大西洋のプロフィール

大西洋、おおにし・ひろし。日本の経営者。伊勢丹社長。東京出身。慶應義塾大学商学部卒業後、伊勢丹に入社。営業本部MD統括部紳士服・洋品営業部商品担当長兼支店担当長・洋品営業部長・紳士第一営業部長、執行役員経営企画部総合企画担当長、執行役員営業本部立川店長兼立川店営業統括部長、常務執行役員、三越常務執行役員百貨店事業本部MD統括部長、などを経て伊勢丹の社長に就任。

よいコミュニケーションがないところでは、よい職場も、よい接客もできない。


大切なのは今、我々が持つ強みをベースに、お客様に対して今までやっていないことをやることにある。それも外部に委ねず、自分たちの力で。


百貨店からお客様が離れていったのであれば、我々が変わらなければならない。よりお客様に近づく努力をしなければならない。


コアコンピタンスを軸に事業を広げれば、その内容がブレることはないでしょう。ブランド価値を毀損する懸念も生まれません。


百貨店を伸ばすためには、利益の源泉である売り場の最前線で働く人を大切にして、接客力を強化しなくてはなりません。


ずっと同じ環境にいれば、その努力が100を超えることはあまりありません。けれど環境が変われば、人間はそれに順応しようと120の努力をする。異なる環境が人を育てる。


変化の激しい時代に対応し、常にそのあり方を見直し、事業の幅を広げて変わっていかなくてはならない。


人手不足の中、優秀な人材を集めるには、企業もそれなりの体制を整えなければなりません。


最高のおもてなしを実現するには、販売員がしっかりと休める環境を整えなくてはならない。


今までいた環境と異なれば異なるほど、吸収できることは多い。


小売業の要は売り場に立つ販売員にあります。人が大切と言うなら、実績に応じる仕組みを一層、充実させなくてはなりません。


企業が成長するには多様な人材が必要。変化の激しい環境で生き残るには、異なる価値観を持つ人材がたくさんいた方が組織は強くなる。


お客様と直接コミュニケーションを重ねる販売員の情報は、それぞれの店にとって最大の武器となる。


ブランドの強みを知ることが改革の一歩。


仕組みさえ導入すればいいかというと違います。やはり要は人にあります。


あらゆる産業で生き残っている企業を見ると、昔の業容から大きく姿を変えています。


本当の意味で社内の壁を壊すには、現場の交流が欠かせない。現場の社員が一緒に働くことが、統合の第一歩。


現場力を上げる一番の近道はスタイリスト(販売員)のモチベーションをアップさせること。そのために取り組んできたのが店舗の営業時間の短縮です。


私は普段何もなければ、毎週水曜日と土曜日は必ず店頭に立つようにしています。


新しい事業は、担当者が納得して本気にならなければ成功しません。


私が初めて配属された売り場の上司に学んだのは、百貨店ではどんな役職に就こうと、どんな理屈を言おうと、売上げを立てられない人間の言葉には説得力がないということでした。


新人の時に「小売業はお客様がいなければ成り立たないのだから、お客様との接点で仕事をしている人間が一番偉いのだ」という考え方を叩き込まれました。


デフレだから価格を下げれば売れるだろうというのは誤りで、大切なのはデフレであろうとなかろうと、価格に対する価値の比率が大きい商品を提供することなのです。


いまのお客様は、デフレマインドを持っているというより、商品を見る目が非常に肥えているのだと思います。では、お客様が商品の何を見ておられるのかといえば、決して価格だけを見ているのではなく「価格と価値のバランス」を見ている。


小売業の原点は、お客様にご満足いただける商売ができるかであり、基本は顧客創造だ。


クリアランスセールは、一部のサイズがなくなったり、季節外れになった時に、申し訳ないので3割お引きするとの意味があったが、いまはクリアランス自体が目的になっている。だったら、最初から上代(売値)設定を3割安くするのがお客様に対して正直な姿勢だ。


販売員をコストと見るか、財産と見るか。百貨店は売上が悪くなってコスト削減となると人件費を減らしてきました。当然、おもてなしの質はどんどん下がります。それではダメなんです。


百貨店が駄目になっているという意識がみなさんあまりにも希薄です。もう危機的な状態なんですよ。かつては業界全体で8兆~9兆円あった市場規模が、今後は5兆円を切ると全日本百貨店協会会長が言うぐらいですから。それだけ厳しいなら、いまの構造を変えなきゃいけない。クリアランス(バーゲン)の後ろ倒しはそのワン・オブ・ゼム。百貨店の商売の在り方そのものを変えようとしているんです。


お客様のトータルのライフスタイルに、少しでも小売業としてかかわっていくことが今後は重要です。百貨店として新しい店を出せるのかと言うと、新規出店は考えにくい。その中でお客様との新しい接点をつくるには、自分たちの強みを抜き出して新しいチャンネルに出ていくべきだと判断しました。


正直に申し上げて、いまほかの百貨店を見に行きたいと思いません。けれどイオンさんやコンビニエンスストアの動きには注目しています。新しいことをされていて、店を訪れると常に変化がある。


百貨店は小売業の王様だと言われていた時代が何十年も前にありました。当時の百貨店には何でも揃い、ちゃんとした接客があり、価値ある商品が並んでいると認識されていました。もう一度そこを目指せば、百貨店が必要とされる時代は必ず訪れると思っています。


私は決して他社さんのやり方がおかしいとは思いません。お客様が望めば、テナント貸しで商売をされるのもひとつの方向だと思います。ただ我々は、もう一度自分たちの目でものを見て、お客様に価値のある商品を提案するということをやり切りたい。これこそが、百貨店として生き残っていく道だと思っています。


世の中がこれだけ変化しているのに、我々百貨店は売上の仕組も変えられない。売上が悪くなって利益が出ないので、コストを削ることばかり続けてきました。その悪循環がいまの結果を生んだのです。百貨店離れの原因は結局、お客様や百貨店で売っている人をないがしろにしてきたからではないでしょうか。


私も含めて、百貨店業界はこれまで、あまりにも自分たちのリスクを取らずに来ました。自分たちでリスクを背負わず、取引先のアパレルメーカーが在庫リスクを負ってきた。それを続けてきたがために百貨店同士が同質化してしまいました。


伊勢丹新宿本店改装の目玉はいろいろありますが、まずは環境と空間づくりです。モノを売るだけでなく、お越しいただいたときにワクワクする、何か楽しいことがあるんじゃないかと思える店にしたい。


我々も営業時間を短くして、定休日を増やす試みを進めているところです。今年の8月は営業時間を詰めて、定休日を全店で2日設けました。今年からはもっと本格的にやりたいと思っています。この狙いは、我々の独自性であるおもてなしを追求することです。お客様と接点のある販売員が最高のコンディションでお客様に接すること。これが百貨店の大きな存在意義ですから、そういう意味でも休むときには休む必要があります。


私は百貨店という業態がなくなった方がいいと思っています。百貨店と他の小売業の壁は、今後一層なくなるでしょう。百貨店業界はもう、どうやってもひとまとめにくくれなくなっていますから。百貨店は何かといったとき、横串が通るものはもうないんです。各社とも経営方針があり、それぞれのビジョンを持っていらっしゃる。どこが悪いとか良いとかは思いません。ただ各社の方向性はバラバラになっています。


自分と異なる人たちに会うことは、ストレス対処の点でも有効なのです。仕事のストレスというのは、往々にして自分の視野の狭さが原因になっていることが多いもの。自分や自分の周りの人にはない考え方を知れば、いま抱えている悩みや葛藤についても、異なった見方ができるようになります。


従来のやり方が通用しなくなっているいまの時代だからこそ、自分にはない情報や考え方を積極的に受け入れていくべきです。そうして自ら「変化」を求めていくことが、仕事の楽しさにつながるのではないでしょうか。


入社7年目のときに新規のプロジェクトチームに配属されたのですが、そのときの上司が毎晩のように飲み歩く人でした。でも、ただお酒を飲むのではなく、デザイナーや芸術家、小説家、ときには政治家など、本当にたくさんの人に会っていた。私はカバン持ちでついて回っていたのですが、初めは遅くまでつき合わされて、正直しんどかった。しかし、普段会わないような人たちの話を聞くうちに、自分のなかにそれまでにはなかった発想が生まれてくるのがわかったのです。百貨店マンでありながらも、その枠組みにとらわれてはならないということを、教えてもらった気がします。


目の前の仕事に集中しようとすればするほど、つき合う人も、普段自分の周りにいる人や自分と同じような人間に偏りがちなものです。そして、知らず知らずのうちに会社や業界の論理にとらわれて、それが絶対的な基準になっていく。すると発想も、従来の枠組みを出ない限定的なものになってしまうのです。そうならないためには、できるだけ自分とは異なる人たちに会うことです。


いつも新しいことに取り組むからこそ、心地よい緊張感をもって働けるし、お客様にも期待を超える感動を提供できる。一人一人がそれぞれの仕事のレベルにおいて、少しでも新しいことを取り入れていけるかが、組織全体の仕事の楽しさ、そして強さを左右するのではないでしょうか。


新しい試みがすべて成功するとはかぎりません。私の経験上、3回に1回ぐらい成功すればいいほうではないでしょうか。しかし、変化するいまの時代に、失敗を恐れていままで通りのやり方に留まってしまうのは、未来に大きな失敗を招く行為なのです。


買い物をする場所が多様化する現在、百貨店にはよりきめ細やかな接客や、より質の高いサービスが求められます。店休日の導入や営業時間の短縮を決めたのも、現場がより活力をもって働ける環境をつくることで、新しい時代の百貨店のモデルづくりに挑戦するためです。


お客様から「このサイズの靴はないの?」とご要望があれば、そのニーズに応えるよう努力する。当然それは、たいへん重要なことです。しかし、お客様からいわれてから動く御用聞きだけではダメなのも事実。お客様が口にはしないご要望、もしかしたらお客様ご自身も気づいておられない潜在ニーズを察知して、先回りして応える。それこそが仕事の面白さです。


どんな仕事であっても、その先には必ず「お客様」がいます。自分の働きが、誰に、どんなふうに役立っているのか。それを自分の目でみて、仕事のやりがいを再確認する必要があります。私も社員によくいっていますが、管理職ほど意識して現場に足を運ぶべきでしょうね。


多くの人に当てはまることだと思いますが、入社当初は現場にいて、その仕事の面白さを肌で実感していたはずです。だからこそ、いまの会社、いまの仕事でこれまで続けてこられた。しかし年数を重ねて、中間管理職の立場になってくると、次第に現場から遠ざかってしまう。百貨店の場合なら、店頭よりも事務やマネジメントの仕事が増えて、お客様の顔を直接みることが少なくなってしまうのです。そうすると、自分がなぜこれまでこの会社で働いてきたのか、だんだんみえなくなってくる。その結果、毎日雑務に追われるばかりで、仕事がつまらないと感じてしまうのです。そんなときこそ、原点に返って新人に戻ったような気持ちで、現場に立ってみるのがいいと思います。


私は社長になったいまでも、店舗を見回る際に思わず、接客に夢中になってしまうことがあります。百貨店の仕事の面白さは、なんといっても目の前のお客様に喜んでいただけることに尽きます。どんなに疲れていても、店頭に立つと元気が出てくる。この気持ちは、業界に入ってから今日まで、変わらずに持ち続けてきました。


ホールディングスの社長といえば、社長室や会議室にとじこもり、役員や部長と話をしているイメージがあるかもしれませんが、私は違います。むしろ現場の社員と密にコミュニケーションを取ることを心がけています。


お客様に挨拶するのは当たり前ですが、仲間への挨拶も重要です。そこから会話が始まり、会話が重なって対話となり、コミュニケーションが成立するからです。


経済環境や経済要件はこの商売では大事な要因ですが、それで一喜一憂していてもしょうがありません。それ以上に、百貨店が低迷を続けてきた本質的な課題の克服に注力すべきです。


売り上げが伸びない中で営業利益率を上げるには、売上高総利益率を向上させるしかない。そこで、約2年間、仕入れ構造改革を進めてきた。コスト削減には限界があり、自分たちでリスクをとって商品を仕入れ、利益を稼ぐ必要があるからだ。百貨店のサプライチェーンには相当な無駄がある。自分たちでやれば一貫してできる。しかも、お客様の声を物作りに反映し、仕組みを効率的にすることで、現在以上の価値ある商品を提供できるし、利益が残る。


三越日本橋本店はロイヤリティの高いお客様がいらっしゃるが、売上は前年割れで、お客様の満足度が落ちている。まずは、この方たちへのおもてなし、ライフスタイルへのかかわり方を見直す。仮説をたくさん持ってトライアルし、その後に再開発を進めたい。


すべてのビジネスの種が発芽するわけではありません。だから、世の中の隅々にまで目を向け、できるだけたくさんのビジネスの種を集めてくることが大切なのです。


問題は、閃いたネタをスピーディに事業化できるかということです。


自分と違う世界の人と会うとたくさんのヒントがもらえます。雑誌編集者、コンサルタント、ITクリエーターなど、普段仕事では縁のない人たちからの情報はすべてが新鮮です。


いまはまだ注目されていなくても、大きな花を咲かせる可能性を秘めた種を探し、それを2年、3年かけて育てるほうにこそ、大きなビジネスチャンスはある。


商品数が減れば、売上が落ちてもおかしくありません。ところが新宿本店の改装で陳列商品点数が12%減りましたが、10%以上も販売額が伸びました。環境空間と売上の関係を定量的に分析するのは簡単ではありませんが、以前にも増してお客様がリラックスし、ワクワクしながら買い物を楽しめるようになったことがひとつの要因だと思っています。


伊勢丹新宿本店の改装では、百貨店の常識にとらわれず環境と空間を優先した店づくりを進めようと、あえて業界とは無縁の気鋭のデザイナーを起用しました。予想どおり、これまでにない斬新な案が提示され、現場のバイヤーとの衝突が起きました。しかし、お互い議論を重ねたことで、陳列商品点数は12%減ることになりましたが大胆で贅沢な内装を実現できました。


お客様が百貨店に求めるものとは何か。どうしたら私たちの店舗へ足を運んでもらえるか。三越や伊勢丹など個別の百貨店が生き残っていくには、たとえ目先の売上を犠牲にしても、それを考え、そこを目指すしかないのです。


残念なことに、質ではなく目先の量の確保に血道をあげていたのが、最近の百質店の姿です。前年同月比の数字を気にするあまり、季節のセールを前倒しにする、ムリな値引きに走る、といった手法で「今月だけ」「今期だけ」の売上を立ててきました。すると半面、質の追求がおろそかになり、百貨店の特徴や優位性は失われ、長期的にはさらに販売額や存在感が低下します。業界はいま、こうした負のスパイラルから抜け出せなくなっているのです。


お客様は独自性のあるものを求めるもの。自分たちで考え、お客様に付加価値のあるものを提案・提供していけるように、お客様が店に入ってワクワク、ドキドキするような店をつくっていきたい。


いまもできるだけ店頭に立つようにしています。特に、当社は水曜日が「週のはじまり」なので、開店時にはご挨拶のために店頭に立ちます。店頭の意見は、とても参考になりますね。


一度プライスラインを下げてしまうと、店の格が落ちてしまうので、再び上げるのは難しい。デフレ局面でも「プライスラインは動かすな」と厳命していました。


伊勢丹新宿本店のリモデル(改装)の際に考えたのは、「百貨店の良さを取り戻したい」ということでした。「目的買い」だけでなく「遊びに行こう」と思い出していただきたい。店を出たときに「今日は楽しかったね」と満足していただけるか。お買い物をしていただけたかどうかは二の次です。


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