大橋徹二の名言 一覧

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大橋徹二のプロフィール

大橋徹二、おおはし・てつじ。日本の経営者。「コマツ」社長。東京出身。東京大学工学部卒業後、コマツに入社。スタンフォード大学大学院留学、生産本部粟津工場管理部長、生産本部真岡工場長、コマツアメリカ社長、コマツ執行役員生産本部長、常務執行役員、取締役常務執行役員、取締役専務執行役員などを経て社長に就任。

若い社員に「100点は取らなくていいので行け! 責任は私がとるから」と言うと、ものすごいスピードで仕事をしてくれる。


ダントツのハードウエアがないと、ダントツのソリューションは生まれない。


社内に閉じていては変化のスピードに対応できないし、視野も広がらない。ふすまを開けてみろ、世界は広いぞ。


ダントツの条件は、他社が簡単にモノマネできないこと。


コンセプトは誰でもコピーできるんです。お金さえあれば簡単にね。でもコピーしたものは結局、長続きしない。


自分たちが強いところを譲る必要はありませんが、弱い部分は素直に外と連携する器量が今後は必要になる。


我々が提供するサービスの合格点は、お客様に「ワオ!」と言ってもらうこと。そうでなければダメなんだ。


様々なステークホルダーからの信頼の総和が、企業の価値。


失敗も山ほどありますが、その失敗が人材育成に生かされるのです。実際、私自身も失敗から多くのことを学んできましたから。


成長の踊り場でどう次の一手を打ち出すのかが、私の最大の役目。


コマツでは「新しい価値の創出」を「イノベーション」と定義している。それはお客様のビジネスを大きく変え、我々も変化していくようなソリューションである。


コマツアメリカの社長として、アメリカの鉱山器機事業の立て直しに取り組んだときの経験から、本音で話し合える胆力、気力、時間が大事だと思うように在った。


事業の立て直しは時間をかけすぎると現場が疲弊してしまう。コマツアメリカの再建のとき、集中して取り組み、2年くらいで黒字化できたことで、従業員たちは「自分たちが頑張った成果だ」と思ってくれるようになった。


私の座右の銘は熟慮断行です。


コマツアメリカの社長をしていたころ、オフィスから150マイル(約240キロメートル)ほど離れていた工場に何度も足を運ぶうちに、「社長は3回現場に来て終わりだろう」と思っていた現場にも本気度が伝わったようだ。品質か徐々に改善。同時に鉱山機械市場が回復し、売上が伸びていった。


コマツアメリカの社長に就任したとき、オフィスと工場は150マイル(約240キロメートル)ほど離れていたが、1カ月に3回の頻度で工場に足を運んだ。1回につき3日間くらい時間をかけて設計からアフターフォローの仕方までしつこく改善していった。


かつてコマツが社運をかけて取り組んだ一大プロジェクト「マルA対策」。1960年代、資本自由化によって最大のライバル、キャタピラー社の日本上陸が決まったが、当時のコマツ製品は同社と比べ品質に大きな差があった。コマツはグローバル競争に耐えうる水準まで品質を改良するため、組織の質や信頼性まで含めたTQC(総合品質管理)活動を導入。短期間で品質の信頼性・耐久性を向上させ、生き残った。


いま、オーストラリアの鉱山で当社の無人ダンプ運行システムが稼働している。ここは街から遠く離れ、気温が50度にもなる。そんな場所に運転手を住まわせるには家や食堂、診療所等インフラが必要になるが、無人ダンプを導入すればそうした問題を解決できる。単に無人ダンプをつくるだけでは、お客様のビジネスを変えることまではできない。我々はお客様の現場をお客様以上に理解し、新しい価値をつくり出す「イノベーション」を提供できる存在にならなければならない。


我々は技術を核に、必要であれば他社と提携を進めていきます。顧客に新しい価値を提供するためには、ビジネスモデルだけでなく、とがった技術が必要です。ですが、同業他社を買収するという選択肢は考えていません。


正社員化を進めた結果、社員の平均年齢が大幅に下がりました。今は大きな成果ができないかもしれませんが、いずれは力を発揮する場面が増えていくと思います。また、非正規社員はいろいろな経験を積んできた人が多いので、正社員になって長く働けば、組織に新たな視点をもたらしてくれます。


正規・非正規を問わず処遇は平等でなければいけません。長期で働く意思がある非正規社員に対して技能教育を行い、正社員への登用を進めています。既に、非正規社員は少なくなっていますが、今年の賃上げは、非正規社員も対象にしています。


生産技術担当と現場の改善活動の積み重ねでたくさんのアイデアが出てきた結果、当社の工場では今は消費電力を65%ほど削減できそうになっています。


人材や技術に投資し、成長を追い続けるためには、ある程度の利益が必要で、その意味で売上高より営業利益率を重視しています。


売上高が伸びない中で、利益率を高めるためには、収益性の高い事業を成長させて、固定費を削減しなければなりません。


アマゾン・ドット・コムをまねした企業は多く存在しますが、どこもうまくいっていない。アマゾンが誇る倉庫管理やロジスティクスの能力を、コピーできなかったからです。ダントツのハードを開発したうえで、ソリューションの形に育てていくことが、競争力の源泉になる。


想定より落ち込んでいるのは事実ですが、建機の需要が大きく変動するのはいつものこと。今の苦境も、「来ちゃったかな」という印象です。


ゆでガエルにならないよう危機意識を持って、一丸となって会社を変えていきたい。


営業やサービス担当のみが顧客と向き合うのではなく、開発や生産部門も情報を共有して、顧客の業務効率化や高度化に対して知恵を出す。顧客が困っている中身をコマツが理解し、一緒に解決策を考えていく。そうすれば、単に機械を販売していた時代よりも、顧客に選ばれる確率が高まる。


IoT分野では先頭バッターだという自負はあります。ただ今後は、競合もどんどん追いかけてくる。先端技術を次々と導入し、レベルを上げ続けることが大事。


ITやIoTのビジネスを進めるには、他社との提携が不可欠です。しかし、欲しい欲しいと言っているだけではダメ。自らがオープンにならない限り、相手は来てくれません。


今後の日本の建設業の直面する課題は100社100通りではない。労働人口の不足というたった一つ。


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