大山健太郎の名言 一覧

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大山健太郎のプロフィール

大山健太郎、おおやま・けんたろう。日本の経営者。アイリスオーヤマ創業者。大阪出身。高校卒業後、急逝した父の跡を継ぎプラスチック成型加工の大山ブロー工業所代表に就任。その後、同社を法人化・事業転換しアイリスオーヤマに社名変更。同社を大きく成長させた。そのほか、東北ニュービジネス協議会会長、宮城県産業デザイン交流協議会会長、日本DIY協会常任理事、東北経済連合会常任理事、日本ドゥ・イット・ユアセルフ協会常任理事、仙台経済同友会幹事、みやぎ工業会理事、東北工業大学非常勤講師などを務めた。

あまり難しいことを考えずに、「自分が欲しいもの」「改良すれば使いやすくなるもの」を作るようにしています。


当社は危機を前提にして経営しています。


当社は生活の中での不満を解消することを重視しています。常に生活者目線で家庭の中からの問題提案をしています。


お客さま目線で、お客さまの満足する価格帯で満足する商品を作る力が重要です。それが今まで需要を創造してきた最大のポイントです。


誰もやっていないことをすれば必ず道が開ける。


生活者の視点に立てば、ニーズはいくらでも掘り起こせる。


やはり需要創造、これが一番大事。


重要なのは需要創造で、アイディア次第なんです。コメ農業を変えるためにも、まず需要創造を考えるべきです。


生産者支援だけでなく、まず需要を増やすことを考えなくてはいけない。


昨日の延長で駄目になったのだから、新しいことをやらないと。何をするか、ということは需要創造するしかないと。


会社の目的は、永遠に存続することです。そのためには常に新たな需要を創造しいくしかない。その力がある商品かどうかを私は見ているのです。


我々が狙うべきチャンスは変化の中にこそある。変化のあるところには、必ず新たなニーズが発生する。


朝は私にとって情報収集と運動の時間です。身体を鍛えているからこそ69歳になっても社員と丁々発止のやりとりができるのです。


締切が迫っているときこそ、良いアイデアが出やすいものです。


企業経営は「人、モノ、金」と言われますが、一番大事なのは経営者ではないでしょうか。いくら社員が多くても、経営者が有能でなければ会社は成長しません。


変化に対応するコツは、顧客の代表になることです。経営者は会社の代表ではありますが、会社の人間の代表となってはいけません。顧客の代表として会社を見るのです。


他社が対応できない顧客の依頼に応え続けること。それが、どんな環境下でも利益を生み出し、ひいては企業を存続させます。


アイリスでは、「売上高に占める新商品の比率」を「自社が変化に対応できているかを測る指標」にしています。ここで言う新商品とは、発売から3年以内の商品になります。それが会社の現状にどれだけ寄与しているのか。すなわち、会社の新陳代謝を指標として測るわけです。今期は60%を目指しています。


効率を考えれば、ロングライフ商品を出すのが一番でしょう。ただ、ロングライフ商品への依存は企業が思考停止に陥る前段階で、結果的に大赤字の元凶になると私は考えています。


私は「給料は高く、人件費比率は低く」とよく言います。矛盾しているように聞こえるでしょうが、貢献した従業員に厚く処遇したとしても、その社員が処遇以上の結果を出せば人件費率は下がります。


生活者のニーズはどんどん変化していくのです。今年のニーズと、来年のニーズは違うのです。そのニーズの変化さえきっちりつかまえていけば、ビジネス・チャンスはいくらでもある。アイデアが枯渇することなんてあり得ないのです。


「大山さんは未来が見えるのですか」とよく聞かれます。当然、未来は見えません。だからこそ、切るカード、選択肢は常に多く持っていたい。最近では家電やヘルスケアの事業も注力し、事業領域は多岐にわたっています。


90年代後半にアイリスは伸び悩みました。なぜ、伸びないのか。自分なりに分析して出した答えが、主戦場であるホームセンターへの過度の依存でした。ホームセンターを牙城にしてきただけに、ここでの売上拡大に集中し、それ以外の売り場での成長を考えることを怠っていました。一定のお客さんには自分たちの強みを示したとしても、大多数のお客さんを取りこぼしている。その時点で、自ら成長の芽を摘んでしまっていることに気づいたんですね。得意のビジネスモデルに安住する呪縛に、私も陥っていたのです。


アイリスは大阪で技術者の中途採用を実施しました。狙いは経営難で人員削減を実施するシャープやパナソニックなど大手電機企業出身の人材です。地方企業であるがゆえに、優秀な人材を取り逃してきたのは一度や二度ではありません。そこに降ってわいた家電メーカーの経営危機。海外企業に引き抜かれれば国としてもマイナスですから、そういった人材をアイリスで再活用したいと考えたんです。


「あえて締切ギリギリ」でやってみる。これも、短時間で密度の高い仕事ができる、効率のよい方法と言えるでしょう。


いま、自動車をつくれと言われてもできません。だけど、我々がつくることによってお客さんが満足できるなら、いずれつくるかもしれない。我々がやりたいかどうかではなく、主語はお客さんです。


ああ、あの人が、という立ち居振る舞いをすれば人の見方も変わります。出る杭は打たれるが、出過ぎてしまうと何の関係もありません。


株主に払うなら社員に払う。稼いでくれたのは誰ですか?株主はちっとも稼いでくれないじゃないですか。


働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、社員が良くなると社会が良くなる仕組みづくりを。


うちの企業理念に借りものはひとつもありません。19歳でゼロからやってきた思い、哲学が入っています。


ロマンとか思いが会社を成長させる。資本家は企業理念を実現させるサポーターであればいいんです。


いかなる時代環境でも生き残る仕組みづくりと変化対応。これさえあれば、どうあろうと、そんなのは二番目でいい。


仕事では辛辣なことも言うが、(兄弟)みんな分をわきまえて我慢している。一番は信頼でしょう。信頼の絆は血でしょう。
【覚書き|兄弟で経営を頑張ってきたことについて語った言葉】


評価は、人を育てるうえで一番重要なポイントです。それをないがしろにしてはいけません。公平な人事は難しいですが、公正な人事にしたい。全員が満足する人事は不可能。ただ、全員が納得する人事ならば挑戦できる。


思いを語れば、それの実現に向けて周囲が知恵を出したり、協力してくれたりするものです。


従業員を育てるうえで最も重要視しているのが、コミュニケーション能力です。自分が何をしたくて、何を求めているのか。それをきちんと自分の言葉で述べられなければ、何もカタチになっていきません。コミュニケーション教育としては、毎朝の朝礼で「1分間スピーチ」を実施しています。職場において、持ち回りで1人が自分の考えを1分間で話すのです。業務の報告ではありません。テーマは時事ネタに関する考えでも、自分の夢でも構いません。


人材育成の制度設計における私の基準は2つあります。「人事評価が従業員を育てるためのツールとなっているか」「自分が従業員の立場ならどんな人事制度を望むか」この2つの視点を基に、人を育てるという姿勢を明確に打ち出す必要があります。


従業員第一といっても、甘やかすわけではありません。当社を選んでくれた人を立派な社会人として育て上げる。そのためには厳しい指導も必要になります。成長したいという従業員の気持ちに応えるために、その場をどれだけ提供できるか、経営者は常に考えなければなりません。


上場の誘いはすべて断ってきました。利益は従業員が頑張って働いた成果。それを配当に回すなら、従業員へ還元した方がいいと考えます。


有能で信頼関係を構築できると判断した人材は、どんどん幹部に登用していく。それがモチベーション向上につながると私は思います。


モノづくり大国の日本は製造現場の意見を尊重しがちですが、良いものだからといって採算度外視でモノを作っても意味はありません。モノづくりは目的ではなく、あくまでプロセスです。


アイリスは世間から「厳しい会社」として知られているようですが、それを実践するからには、経営者である私が自分自身に対して一番厳しくしなければいけません。そして自分自身の成功体験を捨てなければいけません。


トップとして大事にしているのは、開発者の挑戦する心です。厳しい判断を下す背景には、きちんとした理由がある。開発者に対して、その理由を明確に示さなければいけません。だから、私にもプレッシャーはあります。前の商品とはどこが違うのか、製品で起こりうる問題は何かと考えなければいけません。そうすると、製造現場や部品、素材に関する知識も必要です。


製品開発は、毎週月曜日の「プレゼン会議」が中心になります。ここで、年間1000アイテム以上の新商品が誕生する。私を筆頭に、役員や幹部が勢揃いする前で、開発担当者が新商品をプレゼンするわけですね。当然、厳しくチェックします。私は顧客の代表ですから。従来品と何が違うのか、ライバルとの差別化はどうなのか、利益にどれだけ貢献するのか。 ダメ出しは日常茶飯事ですが、社員も慣れたもので、持ち帰ってその日のうちに改善してくる。社長や役員が揃っている会議ですから、その場で決裁になります。認められればすぐに取り組んでライバルよりも早く商品化できる。


当社は家庭の園芸市場や室内でのペット飼育という新たな市場を創ってきました。当初はニッチだったのでライバルの参入も少なかったのですが、規模が大きくなれば類似商品も出てきます。それに勝つためには、新たな付加価値をつけた商品しかありません。ライバルよりも1周早く走って開発を続ける。これが、勝ち続けるコツです。


新商品を毎年大量に投入すると、一見効率が悪いように見えるでしょう。ただ、単年の決算だけでなく、会社の未来を考えれば、損して得を取るべきです。


現場からは開発が間に合わない、原材料費で元が取れないという意見があがるかもしれません。ただ、これはメーカー側の論理であり、顧客には関係のない話です。常に顧客の視点に立って開発者に意見する。私が言う「顧客の代表」とはこういうことです。このように、アイリスは製品の価格決定プロセスが他社と決定的に違います。


アイリスは製造業に分類されますが、ものをつくるだけの会社ではありません。これまでも、顧客に新たな価値を提供して、生活スタイルを変える商品を生み出すことで、会社の核となる分野を広げてきました。ここで重要なのは、ものをつくること以上に顧客のニーズをつかみ取ること。消費者の生活の変化を意識して開発することです。


アイリスは会社の核となる商品が次々に入れ替わることから、変化対応型の企業経営として紹介される機会が少なくありません。なぜ私が変化対応型の経営を身につけたのか。その背景には、幾度となく当社を襲った危機の存在があります。


いまのアイリスは、経営トップの私が先頭に立って会社を引っ張っています。ただ、最近は個人でどうこうできるレベルを超えつつあります。ピンチをチャンスに変える強い組織を作るには、それを仕組み化する仕掛けが必要になります。


一時は栄華を極めたものの、時代の変遷で廃れることはよくあります。ただ、波に乗り遅れた「過去の遺物」にも価値はある。むしろ、たくさんの英知が集結している「宝の山」と言っても過言ではありません。


企業の再生で大事なのは、従業員のやる気をそがず、かつ自主的に再建を任せて自信をつけさせることです。


人員削減によって100の売上が70に減るのであれば、人員削減をせずに売上を120~150に伸びるよう考えさせた方がいい。そうすれば、経費削減以上の効果が出るものです。金利や共通費用の負担が減るだけで、みな前向きに動き出しやすくなる。


アイリスチトセの再生では、「無駄な支出を減らすこと」、「新たな事業の柱を作って売上を増やすこと」の2点を徹底的に進めました。


買収企業の再生をする際、まず手っ取り早いのが余剰人員の削減でしょう。会社を適正な規模に縮小して、再スタートを切れば身軽になる。ただ、私はこの手法は使いません。なぜなら、残った人員も士気が低下し、結果的に再成長に向けて前向きに仕事に取り組めなくなるからです。だから、人員削減はしません。その代わり、共通費用を徹底的に削減します。経理などのシステムをアイリスと共通化させれば6%近い経費削減が可能になります。ほかにも、金融機関からの借入金をアイリスが負担すれば金利負担を大きく減らすことができる。共通費用を削減することで、さらに人員に余剰が出てきます。こういった余剰人員には売上を作る仕事にシフトしてもらいます。


売り場に関しても既にあるものの有効活用を図っています。アイリスは全国にある「町の電気店」に商品を置いてもらうよう営業をかけています。町の電気店は顧客との信頼関係と、店に足を運ばない客という小売店ではどうにもかなわない顧客を握っているのですね。ただ、町の電器店とタッグを組むからには、彼らにもメリットを示す必要があります。そこで、アイリスは白物家電以外の商品を扱えるように、カタログを作成し、注文すれば翌日に届ける体制を作りました。誰かと一緒に組むには、相手の悩みを解決してあげることが一番です。結果的に、町の電器店は防災グッズやペット用品などを高齢者に売ることで、新たなビジネス機会を創出できました。


ペットの抜け毛がとれないという不満を解消すべく、ヘッド部分にエチケットブラシをつけて抜け毛を取るサイクロンクリーナーを出しました。同様に、1口では足りないという声に応えて、2口のIHクッキングヒーターを開発し、いずれも好評を得ています。こういったアイリスが培ってきたユーザーイン(顧客の不便解消)の発想で開発をすれば、海外の格安商品にも勝てる。伸びシロがないと世間が諦めたところに、まだ伸びシロがある。その開拓こそが、いまのアイリスの好調の原動力になっている気がします。


台湾や韓国のメーカーによる格安戦略に押され、国内メーカーは高価格帯に絞った開発戦略を取っています。白物家電は伸びシロの小さい事業という印象が強いかもしれませんが、価格で海外勢に負けても、消費者の不満を解消する付加価値を提供しさえすれば、売れる商品はまだまだあります。


学習机や椅子を販売するアイリスチトセは、もとは民事再生法の適用を申請した破綻企業でした。しかし現在では売上高73億円、営業利益15億円弱とそれぞれ前年比で13%増、30%増という高い伸びを示しています。アイリスチトセの再生を通して、会社の仕組みを変えれば、破綻した企業でも高収益企業に再生できると気づきました。その後、カイロを扱うニッテツ・ファイン・プロダクツ、名証2部上場の家具メーカーであるホウトクなど、企業や営業権を買収しています。


アイリスは自社工場で製造しているため、繁忙期にも柔軟に製造ラインを切り替えて増産体制を取ることができます。売り場で欠品を出さなかったことで小売店の信頼も勝ち取りました。


アイリスは内製化比率が高いという特徴があります。つまり、川下からニーズが上がってきたら、自分で作ってしまうのです。いまや日本の大手メーカーの大半は、アッセンブリー(組み立て)をやっているだけで自分ではものを作っていません。下請けに部品を作らせて、それを組み立てて、ラベルを貼って出荷しているだけ。だから、仮にニーズをキャッチできても、もはや自力で新しいものを作る力はないのです。しかし、うちの場合は何でも自作してしまう。だから、こういうものが欲しいというニーズに柔軟に応えていけるのです。


一般のメーカーは卸値を知っていても、店頭の小売り価格を知りません。自分たちが作っているものが、いくらで売れているかわからないのです。ところがうちの場合は、1万5千アイテムすべての小売りデータがあります。さすがに今日の明日は無理ですが、今週の来週というタイミングで、どの商品がいくらでどれだけ売れているかを把握できるのです。しかも、POSデータ出荷実績をもとに自社工場に発注するので、先週100個売れたら今週100つくる。先週10個しか売れなかったら今週は10個しか作らない。要するに、うちは売れるものしか作らないシステムになっているわけです。


うちはメーカー・ベンダーというスタイルを取っています。つまり問屋さんを通さずに、自社のホームセンターや大手量販店さんに直販している。メーカーでありながらベンダー機能も併せ持っているため、生活者の不満が直接伝わってくるのです。


我々はソリューション・マーケティングと言っているのですが、ひと言で言えば、生活者の不満を発見して、その不満を解決する商品を出すということ。生活者にはつねにたくさんの不満が鬱積しているわけです。それをひとつひとつ解決する商品を出していって、目に見えた効果があれば、需要は必ず伸びていくのです。


個人消費が伸び悩んでいる原因はひと言でいって、将来に不安があるからです。お金を持っている高齢者に、なんとかしてお金を使わせようという議論がありますが、将来に不安を抱えている人が享楽的にお金を使うはずがない。根本的に将来の不安を解消する方向に進まないと、消費は戻りません。


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