大原孝治の名言 一覧

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大原孝治のプロフィール

大原孝治、おおはら・こうじ。日本の経営者。「ドンキホーテホールディングス」社長。東京都出身。ドン・キホーテ(のちのドンキホーテホールディングス)に入社。取締役第二営業本部長、リアリット社長、日本商業施設社長、ドン・キホーテ取締役CIOなどを経て社長に就任。

働く人が仕事に誇りを持って、やりがいを持って働ける職場をつくる。それが雇用の確保にもつながる。


当社は、営業の考え方や仕入れの方法、競合他社との戦い方、商圏に適合した個店経営など、それぞれに変革を積みかさねています。


本部主導によるマイナス影響の是正案が「局地戦に撤する」、つまり個店主義。


当社は以前から個店への権限委譲を進めており、今では本部にはほとんど権限がないようになっています。


人が変わって、時代が変わっても、会社が持つビジョンは変わりません。一貫したビジョンを判断基準とするのです。新たな取り組みでも「それは顧客最優先主義に合致しているのか」ということが判断基準になります。


人事制度改革も、その背景には「顧客最優先主義」を貫きとおすためにそれが必要だと考えるから取り組んでいるのです。従業員の幸せがお客さまを最優先することにつながる。個店主義もそうです。それが顧客最優先主義につながるから、そうしている。この理念に沿って、会社を成長させていかなければならない。


ホームセンターには家に必要なものが揃っています。しかし、消費者には何を買えば良く、どう使えば便利なのかが分からないのではないでしょうか。ただ商品が並んでいるだけでは、ニーズに届かない。そこを埋めるコンサル的な役割を果たす店舗を考えていきたい。


出店しても駄目だと判断したら、すぐに撤退します。最初の1カ月で駄目だと感じたら、2カ月間検証して、撤退を決定します。出店する時にはいけると仮説を立てているのですから、それが違ったなら何が違ったのか、修正すれば対応できるのかを見極めていきます。


競合店が同じ商品を安く売っていたらすぐに値付けを変更する。競合店の目玉商品が入荷していなかったらすぐに入荷の手配をする。そういったフットワークは個店対応でないと実現しません。大手スーパーvsドン・キホーテではなく、大手の支店vsドンキの支店の店舗同士の戦い、局地戦なんです。その積み重ねが会社の業績になるだけです。


リテール(小売)の業界では、本部の従業員と店舗の従業員では、本部のほうが偉いというイメージがあります。あくまでもイメージなのですが、自然と本部の従業員の振る舞いが偉そうになり、店舗に連絡をするにも命令口調になっていたりするのです。それではいけない。スケールメリットを追うあまりに、スモールメリットを軽んじてしまうのではないかと考えました。この個店主義はスモールメリットに振りきった改革なんです。


業績が好調なのは、創業以来、当社がイノベーションを欠かしていないということが大きい。大げさなものに限らず、小さな変革を積みかさねることで、結果として大きなイノベーションになっている。


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