塚越寛の名言 一覧

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塚越寛のプロフィール

塚越寛、つかこし・ひろし。日本の経営者。伊那食品工業会長。長野県出身。肺結核により高校を中退。21歳のとき、働いていた材木会社社長から系列会社、伊那食品工業の社長代行に就任することを求められ同社に入社。倒産寸前だった伊那食品工業を大きく成長させた。主な著書に『いい会社をつくりましょう』『リストラなしの年輪経営』『幸福への原点回帰(共著)』など。日本寒天工業協同組合理事長なども務めた経営者。主な受賞歴に、科学技術庁長官賞(科学技術振興功績者表彰)、農林水産大臣賞(リサイクル推進協議会)、黄綬褒章、優秀経営者顕彰制度最高賞最優秀経営者賞(日刊工業新聞社)など。

急がず、ゆっくり、末広がりに。それが私の考える、会社のあるべき姿。


ファンを増やすことは、持続的な成長につながる。


会社を永続させるには、経営者がよく学ぶことが欠かせない。


社員は経営者の本気度を見ている。


価格競争に勝って得た成長はいずれ自分の首を絞めることになる。


成長には終わりがない。終わりがないのだから、急がずゆっくりと、どうしたら安定飛行できるかにエネルギーを注ぐべき。


「自己実現ができないような会社にしがみついているのは負け組だ」と若い人が言うのは間違っている。「自分で努力して、この会社を変えてやる」くらいの気構えが欲しい。


ひとつの時代が終わったら、次の時代が来るのが世の常。


全社一丸となった時こそ、会社は最大の能力を発揮できる。


成果主義や能力給では、会社の「和」は保てず、全社一丸となって事に当たるのが難しくなる。


自分一代で何かを成し遂げようとする思いが「野心」であり、一代ではとてもできない大事業を次代につないでいく、祈りのようなものが「志」である。


社員が、「以前よりも幸せになった」と感じられることこそ、本当の意味での会社の成長である。


商売というのは、結局はすべて他人のためなんです。自分を忘れて他人を利するということを徹底してやる会社が残っていく。


お客様は会社を好きになれば、値段が高い、安いに関係なく、その会社の製品を買うようになる。だから会社のファンを増やそう。


経営においては、その業績が本当に自分や会社の実力なのか、単に追い風によるものなのかの見極めが非常に大事。


会社が永遠に続くためには、ある程度の規模になったら成長を急ぐことはない。


私は会社というものは生物と違って終わりがなく、永遠に続くことが大前提であり、また理想だと考えている。


人間というのは、追い風が吹くと、それが自分の実力だと思いがち。


常日頃から相手に敬意を尽くしていれば、困ったときに手をさしのべてもらえる。


経営者が成長だけを求めると、組織の中に無理が生じてくる。


経営者がやるべきことは、社員に安心感を与えること。安心感を与えることは、社員のモチベーションアップにもつながる。


「人を幸せにする」という人間の原点にのっとった戦略を真心を込めて実行すれば、結果として成長につながる。人間として、「利他」の精神を大切にしながら、日々努力すればいいのです。


経営者は、何が何でも自社の社員を守り抜くことを肝に銘じなければなりません。私は、「社員を守らずして何が経営者と言えるか」という強い気持ちで、あらゆる面から社員を守る仕組みをつくってきました。


一人の人間の人生において、たとえ小さくても周りの人を幸せにすることができて、感謝され、人に迷惑をかけず、さらに自分の好きなことを楽しむことができれば、その人は十分に成功したと言えるのではないでしょうか。


進歩し続ける世の中にあって、現状維持は退歩しているのと同じです。拡大主義という意味ではなく、地に足がついた状態で常に成長していくのは、企業にとって非常に重要なことだと考えます。


社員一人一人の成長の総和が、会社の成長である。


大事なのは、他社よりも大きく成長することではなく、ずっと成長し続けること。


重要なのは継続ですよ、継続。創業のころからずっと続けているから、環境整備も朝礼も生活のリズムになっているのです。


会社が永続することは社員や社会への貢献になります。永続するためには、周囲の好意が必要です。あそこはいい会社だね、と思ってもらわなくてはなりません。庭園を開放し、毎朝、環境整備をやっているのもそのためです。


私は、この会社を社員と地域にとって理想郷にしたい。そのためにも、これまで通り「末広がり」の経営を推し進めていきたいと考えています。「末広がり」とは、閉塞感がない状態のことで、これによって社員にゆとりが生まれます。ゆとりをもって生きることができれば、未来に対して希望を持ち、ボランティア活動をしたり、環境問題などにも積極的に取り組むようになる。


競争相手が多いところでは価格競争に巻き込まれてしまいますが、新しく用途開発したところは、同業他社が追いつくまでは全部うちのシェアですから収益性も高い。中小企業の生きる道は、開発型企業になることだと、従業員の1割以上を開発要員にあてています。


私は常に会社の永続を目指すと社員に話しています。会社が長く続くためには急成長は必要ありません。屋久杉の年輪をご覧になったことがあるでしょうか。年輪はものすごく細かいのです。屋久杉は低成長だからこそ、6000年も生きていられるのです。会社も同じです。一年の成長が少ないほど長生きできるのです。


ビジネスマンにとって必要なのは、自分なりの軸を持つことです。いくら本を読んだり、勉強会に出ても、自分自身の軸が確立していなければ他人の意見やトレンドに流されてしまいます。


人生にはつらいときや苦しいときがあります。でもそんなときは「自分は小説の主人公なんだ」と思い込めばいいのです。そして、「小説の中でいまはつらい時期だ。しかし、この小説(人生)は必ずハッピーエンドで終わる」と考えれば、乗り切ることができます。


人間関係を良くするために何をするかと問われたら、答えはひとつしかありません。それは利他ということです。自分だけの利益を追求するのではなく、他人も一緒に幸せになろうということです。私にとって利他の対象はまずは社員です。


社員に対してこう言ったことがあります。「うちもルイ・ヴィトンみたいなブランドになろうよ」。みな怪訝な顔をして「そんなの無理ですよ」と返してきました。私は再び問いました。「どうして無理なの。何も明日や明後日にヴィトンになるって話じゃない。俺が死んだあとの社長でもいいし、その次の社長でもいい。50年、100年かければできないことはない」と。


会社として形になってきたのは責任者になって20年も経った頃です。うちはほんの少しずつ成長して、いまのような形になりました。


部下を怒ることもあります。しかし、それは仕事の成績が悪いといった理由ではありません。そして、自分の感情に任せて声を荒げたこともありません。叱責するのは怠慢に対してです。何度も同じミスをしたり、約束を破ったり。実際、そのような部下は少ないですが、そういった場合は机をたたいて怒ります。


社員の自宅が火事で全焼したことがあります。消防署から第一報が入ると、私はすぐに陣頭指揮に立ちました。「第一班はすぐに駆けつけろ。状況がわかったら俺に知らせるんだ。第二班は炊き出しの用意をして現場に急行すること。そして、第三班は待機だ」と。社員は火事の現場に駆けつけてきて、それぞれ着るものや家具をカンパしました。会社は被災した社員に建て替え資金を貸し出しました。利息は一切取りません。家事に限らず、私は困っている社員がいれば、何でも面倒を見ます。そして、約束したら絶対に守る。この50年間、それを続けてきました。


機械はカタログに書いてあるスペック以上の仕事はしません。しかし、人間はやる気になったらやる気のない人の3倍くらいは働きます。人間は頭を使うから、自分で工夫して仕事の能率を上げていきます。


うちは「仕入れ先を大切にする」「町づくりをしっかりやる」といった決め事が10か条あります。その精神は、公を意識しながら会社を運営していくことの大切さです。公を意識することは、すなわち自分自身の行動を客観的に眺めることにつながります。経営者や上司が公の意識を持ち、大きな視点で行動していれば、おのずと社員たちとの付き合い方にも節度が出てきます。


時間をかけることに対しては、人は鈍感です。目標を達成するには時間軸を長くとって、自分の未来に自信を持てばいい。そうすればたいていのことは実現できます。ただし、目標の達成は未来のことでいいけれど、着手は今すぐでなくてはならないのです。


会社の成長というと世間一般では売上高が増えることと考えています。しかし、我が社の定義は違います。仮に売上高が同じでも、適正な利益があり、その利益を正しく使って外部の人も社員も「自分は成長した」と実感できれば、それが成長です。キザな言い方ですが、社員全体の幸福度の総和が大きくなっていくことが当社の成長なのです。


父が早くに亡くなり、母が子供5人を抱えて働いました。貧乏暮らしだったことに加えて、私は17歳で結核にかかり、3年間病院で寝ていた。逆境にいたから人の痛みはよくわかります。社員たちの態度がすぐに変わらなくても、自分が相手に対して愛情を示し続けていればいいと思っていました。


家族のように思うといっても、私は特定の部下と飲みにいったりはしないし、社員の結婚式にも極力、出ないようにしています。全員の式に出席するのは不可能だからです。加えて、当社では部下は上司に贈り物をしてはいけないと決めています。逆に上司が部下におごったり、プレゼントするのは大いに結構。どんどんやりなさいと言ってあります。


一般の会社だと、社員持ち株会などをつくって、株をわけたりします。そかし、それくらいのことでは、社員は会社を家庭だとは思いません。そこで、まずは情報を共有することにしました。当社では幹部だけが知っている数字などありません。製品をどれだけ売って、どれだけ儲かったかは社員なら誰でも知っています。また、リストラをやったことはないし、これからもしないつもりです。給料も地元では高い方です。社員旅行も、一年おきに海外へ出かけています。万が一、社員や家族の身に何か起きたら、私が完全に面倒を見ます。


社員のやる気を引き出すのに、具体的に何をすればいいのか考えた末に、ひとつの答えを出しました。やる気を出すには、社員に「これは自分の会社だ」と思わせればいいのです。社員が自分のうちのように感じる会社にすればいいのです。たとえ会社ではダメ人間でも、うちに帰れば立派なお父さんだという人はたくさんいます。金を稼いで、家庭を守り、子供の面倒を見る。家族を守ることに手を抜く人間はいません。それは「家族は自分のもの」と思っているからです。


会社を強くするものは何か、経営者としてずっと考えてきました。出た答えは、「社員のやる気を引き出すこと」でした。やる気を引き出すことさえできれば会社は強くなります。


私は社員にこれこれこれだけの成果を上げろと、売上げなどの目標設定は一切しないんです。そのかわり、礼儀作法には口うるさい。例えばスーパーなどへ駐車するときは、決して入り口の近くに駐車するな、できるだけ遠くにおけ、といつも言ってます。入り口の近くに駐車してしまうと、体の弱い人やお年寄りなどが入り口から遠くに車を止めなければならないでしょう。社員に会うたびに口酸っぱく言うものだから、みな私の顔を見ると「ちゃんと遠くに止めています!」とこちらが聞く前に返事をする(笑)。まあ、きっと実践してくれていると思いますよ。


当社は、地域に根を下ろした企業活動をこれまで続けてきたし、これからもそうありたいと思っています。東京には支社はつくっても、本社はこの伊那から動かすつもりはありません。地元にかわいがってもらって育ってきたのだから、地元に税金を納め、雇用をつくりだすことも企業の務めだと思っています。効率だけを考えて、地方の会社が東京に出て行くけれど、それは違うと思います。


千載一遇のチャンスを棒に振ったとするコンサルタントもいるかもしれませんが、急成長してダメになる例をたくさん見てきました。規模を拡大して価格競争に巻き込まれるよりも、もっと大切な売り方や販売ルートがあるだろうと考えたのです。結果的に、「カップゼリー80℃(エイティー)」は贈答品や土産物などで全国的な人気商品になり、「かんてんぱぱ」ブランド商品を通信販売する会員システムにつながっていったのです。


儲けを法人税で納めるのも、社員の給料から所得税として納めるのも、国庫に入るお金という意味では同じ。利益も成長も、会社の目的ではなく社員の幸福を実現するための手段にすぎないんですから。会社の身の丈に見合ったゆるやかな成長を続けていけば、社員も取引先もみなハッピーで、リストラしたり、仕入価格を叩くといった無理をしなくてすむわけです。


昭和33年の設立以来、連続増収を続けてきましたが、これを維持できているのは、無理をせず、ゆるやかに成長してきたからだと思います。急成長しようとすると、どうしても無理な投資をして、それを回収するために、大量に人を採用して、必死になって売上高を伸ばそうとする。けれど、業績が悪くなると一転、リストラをして人件費を削ろうとする経営者が多い。私はこういう経営は間違っていると思います。


開発担当者には寒天の基本物性にとらわれずに、そこからどれだけ逸脱できるかを常に視野に入れろ、と言っています。たとえば寒天は固まる力があるというのは常識で、強度が低くて固まらないものはこれまでは失敗作だった。でも、固まらない特性を持ったものを連続して製造できる技術力があれば、それは新しい可能性を秘めているはずです。この寒天の凝固力を抑えた「ウルトラ寒天」は、現在化粧品のファンデーションや口紅などに使われています。今後は医薬品の分野も有望ですね。


人はテクニックでは動かないんです。いろいろ考えてみましたが、「やる気がおきる会社」にするには、「自分の家と同じように思える会社」をつくることだろうと。誰だって、自分の家のことなら一所懸命になるはずでしょう。そうみんなに思ってもらうためには、ただ単に利益を上げればよいというのではなく、社員みんなのための会社づくりが重要であると考えたわけなんです。


「会社は経営者や株主のために存在するのではなく、いっしょに苦労してくれた仲間たち全員のもので、会社は社員の苦労に報いるために発展し、利益を上げる必要がある」という思いが強まっていきました。こうして、「会社の発展を通じて、社員がみな幸せになり、社員の幸せを通じて社会に貢献するべきだ」という、私の経営に対する基本的な考えができあがっていったのです。


現在の日本は閉塞感に満ちています。増税は来る、年金は減る、景気の見通しもよくない、こういう先細りの時代は、国民が幸せ感をもつことができない。多くの企業が利益や効率だけをモノサシにして、会社をマネーゲームの道具のようにしてしまったことが一因だと思います。巷では電光石火のように判断する経営者をもてはやす風潮がありますが、そうじゃないと思います。


クルマで通勤する社員には、本社の施設に入るときに右折するなとも言っています。朝の通勤時間の渋滞というのは、右折車があることが大きな原因ですから、遠回りになっても左折して会社にたどり着けと。こんなふうですから、みんな正義感は強いと思います。「溝にタイヤがはまったら、親切に助けてもらった」などという礼状が時折私宛に届くからわかるんです。自分が誉められるよりも嬉しいですね。


いまの若い世代が本当に欲しいと思っているのは、和やかな人間関係の中で、自由にのびのびと自主的に働ける職場環境だと思います。この環境についてはどこにも負けないと自負しています。


この社是「いい会社をつくりましょう」を掲げたのは、いまから10年ほど前になりますが、会社を任された当初から、いい会社をつくりたいという思いは常に持っていました。目先の利益を追い求めるのではなく、長期的な視野に立って会社を運営していこうと考えていました。それが企業の陣容が次第に整い、ようやく目指す姿を描きやすくなってきたということです。


結果として利益が拡大することはあります。でも、過大な目標を掲げて成長を追い求めることはいましめています。例えば、家庭向けの粉末寒天の「かんてんぱぱ」ブランド商品は、長野県と山梨県の一部でしか店頭販売していないのですが、昭和56年に販売を始めた「カップゼリー80℃(エイティー)」が人気を呼び、大手スーパーから全国の店頭に並べたいという申し入れがあったんです。私は、そのお誘いを断わることにしました。全国供給に応えられる態勢にないのに、ブームにのって規模を拡大させては、商品の寿命が尽きたときに業績が落ち込むと考えたからです。


かねがね私は社員の人件費ははたして「人件費」という「コスト」なのか疑問に思ってきた。人件費は、幸せを求めて働く社員たちへの労働の対価であって、削減すべきコストではないはずです。家内工業を思い浮かべてみるとわかりますが、社員に分配する人件費を稼ぐために一生懸命働いているでしょ。それが企業が大きくなると、コストだから減らせというのはおかしい。


異業種と研究開発面で提携していくために、ハイテク素材展とか、粉体工業展、エレクトロニクス展といった他業界の展示会にも積極的に出かけていきプレゼンテーションするんです。そこで情報発信すると、相手先からこんな分野に使えないかと相談が舞い込むようになるのです。共同研究することで視野が広がるし、自分たちだけでは考えもつかなかったニーズがわかる。いろいろなメリットがあります。短期的な収益だけを考えると、基礎研究の分野はとかくお金がかかって成果が出にくい面もありますが、将来の種まきとしては非常に重要ですね。


企業にとって重要なのが「永続」することです。潰れてしまっては元も子もない。私の座右の銘に、江戸時代の農政家・二宮尊徳の「遠きをはかる者は富み、近くをはかる者は貧す」という言葉がありますが、そういう長期的な展望が「いい会社づくり」には不可欠です。目先の利益だけを考え、短期的に高い売上高を追い求めて高収益を上げても、長続きしなければいい会社とは言えません。永続するためにゆるやかな成長は不可欠ですが、最低必要な成長でいいと私は考えるようになったんです。


みんなで努力した甲斐があって、会社は少しずつ発展してきたのですが、その過程で社員全員がたいへんな苦労をした。設備が故障して、その修理のために深夜まで働いたり、新しい設備を導入するために女性社員に炊き出しをしてもらいながら、数日間昼夜連続でがんばったりしたこともあります。そんな体験から、一緒に力を合わせてくれた社員のために何ができるのかを、ますます考えるようになりました。


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