堀義人の名言 一覧

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堀義人のプロフィール

堀義人、ほり・よしと。ビジネス大学院経営とベンチャーキャピタルのグロービスグループ代表。京都大学工学部卒業後、ハーバード大学でMBA取得。住友商事に入社し新規事業開発の実務を経験し、ベンチャーキャピタルのグロービスを設立。日本ベンチャーキャピタル協会理事などを務めている。グループは現在400億円規模の3つのファンドとなり50社以上のベンチャー企業へ投資を行っている。またグロービス経営大学院は文部科学省から大学院大学として許認可されている

起業で重要な要素は「ヒト、カネ、チエ」。


テクノロジーへの理解がない経営者は生き残れない時代になった。


ベンチャー精神は、志のある人に伝播していく。起業家精神を伝播させていくような仕組みをつくりたい。


グローバル化すればするほど、個人の固有な強みが何かということが重要になってくる。


世界で活躍するには、自分のアイデンティティーというものをよく理解しなければ勝てない。


世界に冠たる企業も、地道な一押しの積み重ねによって、現在の地位に達しています。つまり、成功物語は、10年以上にわたる努力の成果なのです。


事業の中には上場に向いている事業と、向いていない事業がある。


次代の若者に志を抱かせるには、志を持った人々が増えなければいけない。


規制緩和は常に大きなビジネスチャンスを生みだしている。


創造と変革のチャンスは、どこにでも転がっている。


企業は、リーダーの器の大きさによって決まります。言い換えれば、リーダーの器が大きいほど、企業も大きく成長できるのです。


最後は頭の善し悪しではありません。気概です。


人間は目標があれば動く。


言葉は自分の信じていることをどこまで言えるかで効力が違ってきます。少しでも自分の信じていないことを言ってしまうと観衆に伝わるのです。


組織のリーダーが、成長願望を持って行動していくことで周りにも影響を与え、最高の学びの場が生まれます。


私の周りはいつも元気なんです。仮に嫌なことが起こったとしても、それを解決することに一生懸命になるから嫌だと思う暇もないんですよね。


僕はいろいろな人の反対意見を参考として聞きながらも、自分の中でそれが不可能だということが納得できるまで考え続けようと思ったんですね。自分の可能性を止めてしまうのは自分自身なんです。ですから、まず自分自身で限界を作らないということ。他人によって、あるいは先入観によって、自分には出来ないと思いこまないことですね。これを僕は「青天井の可能性」と言っています。


成功には「短期的成功」と「長期的成功」があります。成功を長期的に伸ばしていくことができる人はなかなかいないんです。短期的に成功すれば長期的にも成功できるんだと思いがちですが、実際には、短期的に成功した人が必ずしも長期的に成功するとは言えないんです。


当時ビルゲイツは30代前半くらいで、すでに世界一の大金持ちになっていたんです。そこで自分と彼を比較するわけですよ。彼はなぜ世界一の大金持ちになれたのか、また若造じゃないかと。自分がいる現実と、彼が成功している現実とのギャップを考えて、何が違うのかということをずっと見ていたんです。【覚書|ハーバード大学留学中にビル・ゲイツの講演会に参加した時を振り返った発言】


自分の可能性を信じることができるかできないかが、起業家か起業家でないかの違いだと思うんです。みんなができないと思っていることを可能にするのが起業家ですから。みんなができることをやっても、それは起業家ではないと思います。限界は自分の中ではなく、みんなの頭の中にあるんです。


そのときから、自分の考え方を変えたんです。可能性を信じよう。無限大の可能性が自分にはあるんだ。と考えていくと同時に、自分自身の経営に関する考え方も鍛えていく。つまり、ベンチャー的なマインド、志を持つという発想と、頭脳や能力を鍛えていくこと。その両方をやっていこうと考えました。 【覚書|ハーバード大学留学中にビル・ゲイツやマイケル・デルの講演会に参加した時を振り返っての発言】


英語で「ウォームハート・クールヘッド」と言うんですが、意識面では高い志や高いビジョンで目標設定しながらも、頭の中では冷静に戦略や計画を作っていく。そういった両輪を持つことが重要です。


経済的価値以外にも意識を感じる起業家がどんどん出てきて、それをもっと社会に広めていってほしいです。一方で上場して経済的価値を創出することは社会にとっていいことなんです。この両方を僕たちが言わなくてはいけないと思います。そうしないと、起業家は上場してお金を儲けただけで終わってしまうと思う。社会にとって経済以外の価値を生み出していると同時に、経済的価値も作っているという両面がクローズアップされればいいですね。


企業文化というのは、グロービスの場合、みんなが前向きであること、学びを大切にすること、挑戦を推奨すること、オープンにフェアにやっていくことなど、そういった方向性や環境を作っていくということ。そういった方向性や環境を作っていくということ。これには非常にエネルギーを使っています。


世界によってマーケットの地図が違うんです。ですから、日本だけ、または海外だけを見ていてもわからない。大きな視野で、いま世の中がどのように動き、誰がどのように動いているのかを見ていると、世の中の流れがつかめると思います。そういった能力を高めていきながら、知識や情報を頭の中にインプットしていって、自分なりに考えていくことが重要です。


上場するというのは、パブリックなカンパニーになるということです。資本市場を活用して多くの資金を調達し、それによって買収などをしかけながら会社を大きくしていくことができるような人、日本だけじゃなくアジアや世界に飛び立っていくようなマインドを持った人を育成する場であってほしいと思うし、そういう人が上場してほしいと思っています。起業家として評価されたいというエゴや、お金が欲しいというだけで上場を考えるなら、株主や資本市場に対する冒涜です。


リーダーはまず、どういう言葉を選ぶのかということです。ネガティブな言葉を使うことによって、社員がやる気を失ってしまうことがあると思うんです。でも一方で、言葉は人をやる気にさせることもできるんです。その言葉から、みんなが5年後、10年後のビジョンを描いて、やる気を起こしてくれたら、みんなでそこへ行くことができると思うんです。


「社長が決断してくれない」なんてことは絶対に社員に言わせたくないです。メールの返信や判断は、24時間以内にすべて行うようにしています。そういうスピード感をトップが持つということは、すごく必要だと思います。


これから起業する人には、自分にとって楽しいことをやってほしいなと思います。楽しいことをやると、エネルギーが生まれてくると思うんです。そして、やるからには大きな目標設定をしてほしい。自分の感情に素直に生きてほしい。感情をうまい具合に活用しながら、使命感を持って、自分なりの経営やキャリアを作っていってもらえればいいなと思います。


ビジョンと目的が明確に決まっていれば、判断は比較的簡単で、自分だけでなく社員もみんな簡単になるわけです。そうすると、わかりやすい経営ができると考えています。


僕は自分自身で世の中がどう変わっていくのかを想像するようにしています。さまざまなカンファレンスに参加したり、海外の雑誌や専門誌を読んで情報を仕入れたり、ベンチャーキャピタルに持ち込まれる新しい発想を聞いたり、コンサルタントと意見交換をしたりして、世界的な視野で、世の中がどう動いているのかを見ることが重要です。


ある程度の企業文化や経営理念の浸透を行っていくと、合わない人は最終的に辞めていく。さびしいことですが、僕はそれでいいんじゃないかと思っていて、最終的に価値観を共有できる人たちで一緒にやっていきたいと考えています。


長期的成功でまず大きなことは、人間力があるかどうかです。何のために自分がこの事業をやるのかという動機から始まって、どういった志や倫理観をもって事業を行っているのか、自分の事業に対する使命感は何か、あるいは、度量の大きさ、どんな場面でも冷静沈着に意思決定ができるという力、人を巻き込んでいく能力に至るまで人間力の部分が大きいと思います。


MBAで学べるポイントは3つある。フレームワークやマーケティング理論といった「経営の定石」。その定石に基づいて優先順位を決め、計画に落とし込んでいく「意思決定」。最後は自分の考えを適切に伝える「コミュニケーション能力」。


竹中平蔵さんに「批判三原則」を教えてもらったことがあります。批判には三つのパターンがあるそうです。

  1. 反対のことを言う。たとえばスピーディに物事を進めていたら「拙速だ」と批判して、慎重に進めていたら「遅すぎる」と言う。
  2. 感情に訴える。既得権益者の中に弱者がいると、ことさらにそれを取り上げて「かわいそうだ」と感情論に持ち込む。
  3. レッテル貼り。規制改革なら「あなたたちは市場原理主義者だ」と言って個別の議論を封じる。

守旧派は、この三つのパターンを巧みに使って扇動します。


世界中のみんなが考えていることが同じだったら面白くないわけです。やはりそれぞれ違う視点から見るから面白い。その違う視点というのが固有のユニークさです。


世界に行けば行くほど、日本の固有なものが生きてくる。固有なものを失ってグローバル化しても、ただ単に無国籍化していくだけ。従って、日本的なものに強く軸を持ちながらも、世界で普遍的なものを持っていく。私は両方の側面がなければならない。


私は武士道や陽明学、あるいは儒教や神道、そういった分野に大変興味を持っているんですが、そうしたしっかりした芯がないと、基本的に人間は育っていかない。


私が囲碁を始めたのは、尊敬する織田信長が囲碁を打っていた真意を理解したかったからです。合理的で一刻の時間も無駄にしなかった信長が、趣味で囲碁を打つとは考えにくい。しかし、対局を重ねる中で、囲碁は意思決定の訓練になると感じました限られた資源の中で決定を下す囲碁は、戦をやっている人間にとって、擬似体験の場となります。そして、経営と囲碁は限りなく近いものです。複雑性が高い経営の世界から、複雑なものを省いて単純化したあとには、碁盤の黒石と白石の世界が残ります。


日本社会全体が「日本は駄目だ、日本人は駄目だ」と批判しやすくなっています。それを言い続けると萎縮してしまいます。もっと肯定的に日本の良い点を伝えなくてはなりません。自分の国に対して誇りを持たないと元気は出ないのです。


企業家精神は伝播していくものです。企業家精神を持った人と接する機会を多く設けていくと、「ああいうふうになりたい」と人間は感化されていくのです。憧れの人や目標になる人が近くにいると、活性化されていきます。


日本人に古くから備わっている気質として、「農耕民族」「和を重んじる」「美意識が高い」「手作業が得意」「真面目」などが挙げられます。さらに「交渉下手」「コミュニケーション不足」「戦略が苦手」だというマイナスの特徴があります。これらはすぐ変えられません。逆に言えば「新日本的経営」は持っているものを生かして、日本人の気質に沿った経営でなくてはなりません。


「それをやりたい」という強い願望があって、それが志になっていく。自分がやりたいという使命感を探すこと。それが見つかった時、無限大のパワーが生まれてきます。


グロービスがどのように強くなったかは単純で、新聞や広告などの媒体を使い、地道にコミュニケーションを続け、顧客となった人には良い教育を提供して、必ず満足いただけるようにしました。その結果、教育内容や卒業生の活躍が口コミで広まり、新たな顧客を獲得できる好循環が生まれたのです。


日本企業がどう国際化していくかをずっと考えています。その一つが、自分たちが本来持つDNA自体はほとんど変えずに、更に強化する方法です。つまり、自分たちの持つ強みを捨てずに、足りないものを補強していくのが一番いいと考えています。


ビジョンは自分の頭の中にあるもので誰にも見せることは出来ません。従業員と共有しなければならないものですが、多くを語ると混乱してしまいます。適切なタイミングに、適切な言葉を、適切な人々に投げかけていくことが大切。


僕の考える「リーダー」の役割は3つあります。まずビジョンを描き戦略を作って、結果に責任を負うこと。次に企業を取り巻くステイクホルダー(企業の利害関係者)とコミュニケーションすること。最後に組織文化を形成し、理念を浸透させ従業員をやる気にさせることです。


グロービスは全く無名のところから始まりました。だからサービスの品質を高め、満足度を上げることに注力してきました。同時に、授業内容に不満だという人には、受講料を全額返還する制度を設けました。アンケートをとって何が悪いかを考え、フィードバックをして活かすことを地道にやってきたのです。その成果か、グロービスは日経キャリアマガジンの学生満足度ランキングで2年連続1位に輝きました。このように地道にやってきた結果が、当社のブランドになったのだと思います。


グロービスが仮にこのまま成長できたとすると、僕が自身の成長を遂げようと努力してきたことと、革新的な発想をして既存の枠組みに囚われずに進めていこうとする意欲に満ち溢れていたことに起因するでしょう。トップがそういうマインドを持っていると、組織全体も良い意味で染まっていきます。ダメになっていく大企業の多くは、トップが意欲を失っているように思います。


グロービスは欧米大学のようなブランドがない分、講義に不満があった場合に受講料を全額返金する制度を導入。顧客満足度を高めると同時に、実践的かつ革新的な教育に力を入れ、差別化を図ってきた。


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