堀場厚の名言 一覧

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堀場厚のプロフィール

堀場厚、ほりば・あつし。日本の経営者。京都の計測機器メーカー堀場製作所の社長。甲南大学理学部応用物理学科卒業、カリフォルニア大学工学部電気工学科卒業、カリフォルニア大学大学院工学部電子工学科修了。堀場製作所に入社し、米国ホリバ・インターナショナル社、米国ホリバ・インスツルメンツ社に出向。堀場製作所 海外技術部長、海外本部長、取締役、営業本部長、専務取締役生産本部長などを経て社長に就任。そのほか、京都商工会議所副会頭、日本電気計測器工業会会長、京都経済同友会特別幹事、京都高度技術研究所理事、京都ユースホステル協会会長などを務めた。著書に『京都の企業はなぜ独創的で業績がいいのか』など。

京都では何につけても“真似しい”が一番恥ずかしい。ものづくりの世界でも、やっぱりオリジナリティが求められますし、評価もされますね。


人財育成は手間暇がかかりますが、これを惜しんではいけない。


財育成には時間がかかります。しかし、投資効果が最も高いのも実は人財確保・育成なのです。人財なくして会社の成長はありえない。


うちの社是は「おもしろおかしく」ですし、人と人とが接することが大事なんだと常に言っているんですが、結果的には組織的かつシステマティックに人を評価して正しくフィードバックするというのを意外とやってこなかった。日本人って「あなた、ここ悪いよ」と上司でもよう言わないですね。


十年くらい前からいろんなイノベーションをやっています。そのなかで、マインドイノベーションというのがあります。技術開発の人たちに「困っていることは何か」とアンケートを取った時に、一番の不満はベースアップでも、ボーナスの月数でもなく、誰に評価されているかということなんです。


技術の伝承は時間がかかります。そしてそれを会社の財産としていくためにも、途切れることなく伝えていかなければならない。


ものづくり技術には「匠の世界」が存在します。HORIBAのようなハイテク技術にもそれはあります。匠とは、類まれな技術を獲得することだけではなく、大事な技術を磨き上げていくその精神を指します。これが会社の財産として従業員に伝承され、共有されなければならないと思うのです。また、この匠の精神があるから競争力のあるユニークな商品も世に出せるわけです。しかしこれは、生身の人間が実際にやってみないと分からないもの。ゴルフの解説書を読んでゴルフが上達するのなら、皆さんだってすぐにシングルプレーヤーですよ。経営もこれと同じです。


技術系の会社では、人財育成は技術の伝承が最重要項目です。ところが、これは簡単なことではありません。よくドキュメンテーション(文書化)が大事といって、とにかく記録に残せば技術の伝承も何とかなると考える人がいますが、それでは何ともなりません。技術は書いたものだけでは残せないのです。


当社では毎年、80人から100人ほどの社員を新規採用しています。景気の悪いときでも人数をそれほど落とさず続けてきました。それは、技術の伝承を途切れさせないためなのです。


経営では「人のチェーン」をつくることが大事なのです。縦にも横にも。そしてそれは「心のチェーン」でなければなりません。


私たちはグループの全従業員を「ホリバリアン」と呼んでいます。企業買収で海外の優秀な人財を獲得したわけですが、もとより習慣や文化がまったく違う人たちです。そうした彼らでも同じホリバリアンとして活躍してもらわなければなりません。


買収に応じようという会社は、何らかの障害があって経営に支障をきたしている、だから買収に応じるわけです。たとえば、いい技術はあるもののマーケティング面が弱いとか、資金調達がうまくいっていないといったことです。私の経験から申しますと、100億円で買収した会社が機能するまでには、キャッシュで100億円の用意をしておかなければなりません。買収金額はこうした事情も踏まえて決定されなければいけない。


ビジネスには「カンどころ」があります。この選択がビジネスとしてやっていけるかどうか、経営者は決断しなければなりません。タイミングも大事。そこでカンが働くかどうか、いわゆるセンスが問われるのです。このセンスのベースとなっているのが、「本物を見抜く目」です。これは企業買収の決断にも言えます。


当社のような研究開発型企業が世界市場で戦っていくには、ユニークな技術を常に開発している状態をキープしておかなければなりません。しかし、残念ながら、日本人スタッフだけでこれを続けていくことは難しい。そこでグローバルな視点から海外企業と業務提携し、そして買収していくというかたちで事業の拡大を図ってきました。


今、グループ従業員数は約5500名。そのうちの約6割、3000人が外国人です。私たちは決して、安価な労働力を求めて海外進出したのではなく、海外の優秀な人財を求めて進出していった結果がこのようになっているのです。


いまはリーマンショック後に仕込んできた新製品が出てきている。景気がいいときは既存の製品を改良し、量産することが顧客満足度向上につながる。逆に悪いときほど次世代技術や生産性向上へのニーズが高まる。環境が厳しいときでも開発投資は減らすべきではないと考えている。


人間の血液の組成は世界中で同じでも、医者のやり方や医療保険制度が違えば、求められる計測装置は変わる。メーカーの勢力図が国ごとに違うのも、そうした事情があるため。我々は各地の市場でシェアを5割以上取ることが目標。そのためには、国や地域ごとにきめ細かな開発やマーケティングの体制を築かなければならない。


課題もある。急速なグローバル化に経営側が追いついていない。海外業務を経験した日本人をどんどん日本に呼び寄せており、いまは日本の社員の3割、役員以上だと9割以上に海外駐在経験がある。記事にはならないけど、実は10年前から英語で会議している。次のステップとして、外国人を日本の本社のボードメンバー(役員)に入れる必要が出てきた、と考えている


バラバラの国籍と出自の組織をまとめるには、人と人との交流を深めるしかない。各国の幹部を年2回は京都に集め、鍋を食べる。「同じ鍋をつつく」感覚を感じてもらうためだ。


日本人中心主義ではいけない。例えばインドやインドネシアは、フランスのスタッフが市場を開拓した。ベトナムなどはシンガポールの人間が責任者になっている。どこの国の社員でも同じグループの一員として同じ目的に向かって動けるようになりつつある。


グローバル化の時代、日本企業にはある強みがある。日本人は国や市場ごとの違いを正確に理解し、対応できる柔軟性を持つということだ。欧米でもアジアでも、普通の社員が現地になじめる。


いまは世界のどこかで集中的に製品を開発するのが難しくなっている。以前は日本発の技術や製品を「これが世界標準」と言えばよかったが、いまは日米欧アジアそれぞれに多様性のある大きいマーケットがある。


「これまで誰も思いつかなかった技術を」「世界になかった製品を」と自ら楽しみ、情熱をもってつくられたものには、それが工業製品であっても必ず“味”が出る。そして、その味わいはきちんと受け手に伝わりますし、求めてもいただけます。


創造性や革新性と口で言うのは簡単ですが、そうしたものは一朝一夕には生まれません。確かな基盤があってこそです。特に京都では、お客さんがそのことをよく理解しているから、職人や技術者も、安心してじっくりと技を磨けるし、一方で地道な努力をいとわないんです。


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