和田浩子の名言 一覧

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和田浩子のプロフィール

和田浩子、わだ・ひろこ。日本のマーケッター。大分県出身。大阪外国語大学英語学科卒業後、P&Gサンホーム社(のちのP&Gジャパン)に入社。女性初のマネジメントキャリアとしてマーケティング部でブランド育成に携わる。生理用品「ウィスパー」のトップブランド化、「バンテーン」「ヴィダルサスーン」などの立ち上げ、「パンパース」のブランド立て直しなどの実績を残した。ジェネラルマネジャーを経て、日本人初の米国本社副社長となる。その後、ダイソン日本支社代表、日本トイザらス社長などを経て、コンサルティング会社Office WaDaを設立。フォーチュン誌にて世界で一番パワフルなビジネスウーマン50傑(アメリカ除く)に選出された。主な著書に『P&G式世界が欲しがる人材の育て方 日本人初のヴァイスプレジデントはこうして生まれた』『すべては、消費者のために。P&Gのマ-ケティングで学んだこと』など。

自分の手には少し余るかなと思うような仕事にも、積極的に取り組んできました。自分の能力相応の仕事をしていては、成長はありませんから。


目的を明確にすれば、それを達成するためにやるべきアクションが自ずと見えてきます。言い換えれば、目的に合致しない無駄なアクションを削ぎ落すことができます。


私は、実行力とは自分一人で成し遂げる力のことではなく、周りの人を説得して、それぞれの立場や役割で行動してもらう仕組みをつくることだと思うんです。


商品のブランドは会社に残りますが、私の得た経験とスキルは、どこにいっても私の中にあります。それは、何ものにも代えられない財産だと思います。


先の見えないプロジェクトでも、動き始めると、実現までの道筋が少しずつ見えてきます。アウトラインが見えてくると、人は参加したくなるもののようで、「面白そうだから協力しよう」という人が現れたり、会社が「プロジェクトに予算をつけよう」と言ってくれたりします。こうなるとしめたものです。


P&Gでは、「難しくて正しいことを正しくやれ」とよく言われます。簡単に実行できるプランは、競合にもすぐに真似されるので、戦略として意味がありません。難しいけれど、誰も真似はできないと思われることに挑戦することが、最も有効な戦略になるのです。


上司が長期休暇をとれば、その期間は部下に全権委任しますから、部下にとっては自分たちで決めて、ものごとに対処するいい訓練にもなります。もし、上司の休暇中に大変なことが起きれば、それはそれでいいチャンスです。残された部下だけで問題を解決できれば、人間としても、組織としても得られるものは大きいはずですから。部下に仕事を任せていなかったという上司は、思い切って仕事を任せる努力も必要なのではないかと思います。


目的が明確でないと、あれもやらなきゃ、これもやらなきゃとプレッシャーを感じたり、あるいは優先順位の低い業務ばかりをこなして仕事をした気になったりします。それでは決して成果を出すことはできません。


仕事に取り組んだ結果は、燦然と輝くものでなくてはならない、と思います。自分がそこにいようがいまいが、育てたブランドや人材がずっと伸び続けていく。そんな仕事を心がけてきました。それが最終的に自分のブランドを築くと確信しています。


ウィスパー(P&Gの生理用品)のキャンペーンでは、実施部隊にかなり高いレベルのパフォーマンスを要求しました。考えてみてください。キャンペーンにかかる費用は、最終的には商品を買ってくださるお客様からいただいているお金なのです。そのお金が正しく使われないと、お客様に対して失礼です。


部下や外部の協力スタッフからは、「和田さんは厳しすぎる」と言われたことが幾度もあります。ほかの人が「これくらいでいい」と考えるレベルでは、私は満足しません。


自分が成長したいという気持ちもありますが、会社からこのブランドを託されて報酬を得ているからには、それに値する実績を出さなくては、と強く思ってきました。そういう使命感があるから、努力を続けてこられたのだと思います。


P&Gでマーケティングマネジャーになるまで、一度も残業をしたことがありませんでした。残業になりそうだと思っても、6時ごろには家に帰って、翌朝早く起きて仕事をするとか。見栄っ張りだから、髪を振り乱して仕事する姿を人に見せたくないんです。私の美学に反します(笑)。


段階的に目標を設定して戦略的に努力することは、周囲の協力を得るための有効な手段でもあります。


P&Gでは、新入社員であっても、自分一人では完結できないスケールの大きなプロジェクトを任せられます。そこで重要なことは、大きな目標を実行可能ないくつものアクションに分解し、段階的に目標を設定することです。


P&Gに入社してすぐのころ、事業部戦略やブランド戦略に沿って、自分が何をすべきかをTODOリストにして、毎週提出することが義務付けられていました。戦略や目的に沿って、日常の業務に優先順位をつけることが重要だと教えられたのです。


私もP&Gに入社したころは、概念的な考え方が苦手でした。キャンペーン告知のポスターやパンフレットをつくるにしても、「このポスターの目的は何?」と上司にいちいち質問されて、「目的って、キャンペーンするからに決まってるじゃない」と思っていました(笑)。でもそうではなく、製品の認知度を高めたいのか、締切り間近だと伝えたいのか、そのポスターによるコミュニケーションの目的を明確に設定することが大事だったんです。


日本人は、戦略的思考に基づく努力がすごく苦手だと思います。戦略的思考とはつまり、論理的に考えて、筋道を立ててビジネスを組み立てていくことです。何を置いてもまず戦略的に考えるということが、仕事やプロジェクトを効率よく成し遂げるにはとても重要です。


伝える時は内容を気にかける前に、「目的は何なのか」をもつと意識してください。相手の性別や人種、立場が自分とは異なるグローバルなビジネス環境では、客観的な数字や論理以上に、目的が共有されているかどうかがカギになります。


P&Gでは全員が納得するまで十分に時間をかけてディスカッションし、提案の内容が全員の目的と理解されてはじめて、そのプランが実際のアクションに移されます。


自分の考えを押しつけようとする主観に満ちた姿勢では、相手の共感を得られないし、納得させることはできません。コミュニケーション力とはいわば、人を動かす力。情報を一方的に発信するのではなく、相手の気持ちに変化を起こし、何らかのアクションを引き出すことが求められます。


プレゼンで話すのが苦手なビジネスパーソンは、「戦略的思考」が身についていないことが多い。戦略的思考とは、「様々な数字データの中から、顕著な傾向を見つけて分析する→取り上げるべき課題を見つける→どうやってアプローチすべきかについての仮説を導き出す」というステップを踏んで考えること、伝える内容がこの流れで整理できていないから、アウトプットという形で相手に伝える時にうまくいかない。


結論を先に言わないと、途中で質問が続出し、伝えたい本題からそれてしまう。話を元の軌道に戻せないまま、持ち時間が終了してしまった苦い経験がたくさんあります。


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