吉田淑則の名言 一覧

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吉田淑則のプロフィール

吉田淑則、よしだ・よしのり。日本の経営者。化学メーカー「JSR」社長。愛媛県出身。大阪府立大学大学院工学研究科修士課程修了、同大学で工学博士号を取得。「日本合成ゴム(のちのJSR)」に入社。取締役、研究開発本部副本部長、研究開発本部四日市研究所長、常務取締役、専務取締役、副社長などを経て社長に就任。

社員一人ひとりの考え方を変えられたからこそ、事業転換に成功できた。


チャレンジにはリスクがつきもの。


「指示待ち」や「受け身」といった風土を変えたいなら、トップが先頭を切らないといけない。社長時代、私は年の半分ぐらいしか本社にいなかったと思います。


社長一人では発信力が限られます。役員にはみんな、社長のメッセージを社内に伝える「伝道師」役をしてもらいました。


全社の力を結集するには、ゴールを明確にしておく必要があります。中期経営計画などを策定する際には、必ず数字で達成目標を掲げるようにしました。社長が何を考えているのか、数字があればメッセージが伝わりやすくなります。


仕組みを作るだけでは人は動きません。そこで私は、経営トップとして3つのことを心掛けました。ひとつ目は「率先垂範の徹底」。ふたつ目は「目標を数字で示すこと」。3つ目は「トップのメッセージを社内に伝える伝道師の育成」です。


グループ子会社の改革も断行しました。本社の幹部が「余生」を過ごす場所ではなく、将来有望な若手が経験を積む舞台に変えました。小さな組織だと様々な機能を勉強せざるを得ません。そこで成長した人を本社に戻すことで、組織を活性化するのが狙いです。


社長に就任してまず手掛けたのが、人事・評価制度の改革です。減点主義を廃してチャレンジを推奨。研究所と営業など、部門をまたいで情報共有に努め、コラボレーションを実現できる人を、高く評価していく。人事部の名称も「人材開発部」に変え、教育を重視する方針を示しました。


優秀な人材を選抜して採用しているはずなのに、なぜか社内に覇気がない。どうすれば社員を主体的に働かせ、組織のベクトルを一致させられるのか。社長としてJSRを率いた8年間、企業風土の改革に最も力を注ぎました。


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