吉田忠裕の名言 一覧

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吉田忠裕のプロフィール

吉田忠裕、よしだ・ただひろ。日本の経営者。「YKK」社長・会長。富山出身。創業者・吉田忠雄の長男として出生。慶應義塾大学法学部卒業、ノースウェスタン大学でMBAを取得。その後、吉田工業(のちのYKK)に入社。取締役、専務取締役、取締役副社長などを経てYKK AP社長、YKK社長に就任。そのほか黒部商工会議所会頭などを務めた。

セグメントごとに、お客様が求める新たな価値を作り、きちっと商品を納めていく。それが、今のYKKの地位を作りました。


技術力で新しい価値を創造できなければ、淘汰される。


技術者は、より高品質なものを目指すことに生きがいを感じてきました。しかし、より低価格で良いものを実現するのも、また技術でしょう。


研究開発だけではなく、営業も一体となってイノベーションを起こさなければならない。


カリスマ創業者の形だけ真似てもうまくいかない。


どんなにありがたい話でも、自分自身が体験していないことは、いくら熱弁を振るっても共感は呼べない。


どうすれば、仕事で大切な、教科書やマニュアルに書いていない基本を学べるのか。それはもう、やってみて失敗して心に刻むしかない。


カリスマ創業者の言葉だけを真似ても、人の心は動かせない――。 考えてみたら当たり前のことですよね。でも、その当たり前のことになかなか気づくことができないのも人間です。


本やマニュアルを見れば、工場を作ったり販売会社を設立したり、形のうえでは拠点を作ることは可能です。でもそれだけでは海外事業はうまくいきません。商売のルールから入づき合いまで、現地の顧客や従業員が納得する行動原理を企業として身につけないといけない。それは失敗から学ぶしかない。


父はとにかく多弁でね。社員の前で話を始めると1~2時間は覚悟しなければならなかった。なんでそんなに長く話ができるかというと、次から次へと社員の失敗のケーススタディーを話していたんですね。失敗した本人は針のむしろです。失敗の共有こそが企業を強くするというのが父の考えで、「叱るのも諭すのも、人前でなく個室でやったらどうか」と意見されても聞かなかった。私は父のようなことはしません。失敗が社内で共有される仕組みを別に築いています。


当社には「野戦の一刀流」という言葉があります。実戦、つまりOJT(職場内訓練)で修羅場を経験したほうが鍛えられるという考え方です。近年は修羅場を経験する機会が日本全体で減っていると思いますが、野戦が重要なのは言うまでもないでしょう。


教える側にとっても道場(新人の育成機関)の存在は大切です。ベテランがこれまで修羅場で得た知識や経験を社内で共有できるからです。それを体系化したうえで、次の世代の人材に伝えていく。そうした役割を道場には期待しています。


海外赴任する前に基礎が身についていると、その後の伸びが全然違ってきます。外国語にたとえてみるとよくわかるでしょう。前提知識がまったくない人が現地で学んだ場合と、ある程度の基礎がある人とではその習得スピードに大きな差がついてきます。


設立が早い海外拠点では、何十年も当社で働くベテランの現地従業員がいます。場合によっては親子3代がYKK社員というところもあります。そこに何も知らない若手が赴任しても同等には働けません。「現地採用した社員が成長してくれればいい」という考え方もありますが、あくまでYKKの総本山は日本にあります。そこからやってくる人材が、現地従業員の足元にも及ばないようではグローバルで企業の力が落ちてしまうでしょう。


YKKが海外展開を始めてすでに50年以上が経過しました。20~30年間にわたって海外で修羅場を経験してきた世代が、次々と赴任先を離れています。彼らに代わって新たに若手社員が海外に出ることになりますが、現場での実戦だけを通じて彼らの成長を待っていたのでは近年の事業スピードには対応できないでしょう。道場である程度の基礎ができるまでは育成する必要があります。


東日本大震災は想定を超える自然災害ですが、想定が低すぎたことを今更悔やんでも仕方がありません。この後、起きたことにどう対応するかが大事。


(フィリップ)コトラー先生とは卒業後も、折に触れて直接会ったり、手紙をやり取りしたりして、情報を交換し合い、交流を深めてきた。その際に当社の事業の調子や取引先との関係などを根掘り葉掘り聞かれる。その飽くことのない探究心にいつも感心し、刺激を受けてきた。いまだに新しいコンセプトを世に示すことができるのも、そうした姿勢があってこそだろう。先生は81歳になるが、その高齢でも頭は柔軟で、マーケティングに対する情熱は一向に衰える気配がない。そうした先生と知り合い、40年以上にわたって親交を続けてこられたのは、非常に幸せなことだと受け止めている。


お客様に喜ばれ、社会に評価され、社員が誇りと喜びを持って働ける。そうした会社であるために、商品、技術、経営の質を高める。その実践にあたって常に根底にあるのが「公正」であり、これを価値基準として経営判断を行っていく必要がある。


ジーンズの米リーバイ・ストラウスはかつて、部材については自社商品の生産に支障を来さないように2~3社から同等のモノを仕入れることができるようにする方針だった。ところが、当社からファスナーを購入するようになってからは当社1社にしたいと言ってきた。いいモノを責任を持って供給してくれるので、リスクヘッジのため複数社に発注するよりもYKK1社の方がいいという判断だった。


競合がいるので価格が高くては売れない。しかし企業向けのBtoBビジネスで、顧客の商品の製造コストに占める割合は2~3%程度。それほどシビアな値下げを求められることはなく、競合に比べて価格が5%や10%高くても買っていただける顧客はいる。だから価格はリーズナブルでなければならないが、必ずしもライバルの下を目指すような値決めをいつもするわけではない。


納期については、顧客が欲しい時に提供できないと、相手のビジネスが成り立たない。特に衣料品は商品の入れ替えが速く、開発期間も非常に短い。注文を受けてから納品するまでのリードタイムが長いと、「別のところに頼むよ」と言われて商機を逸してしまう。なので、「Delivery must be yesterday(1日前納期)」という言葉を掲げて、納期の短縮に努めてきた。


東日本大震災が起こり、リスク分散の観点からも拠点は各地にあった方がいいという議論も高まりました。YKKの拠点は世界71カ国・地域。世界中のオペレーションに支障があってはなりません。


魅力ある街でなければ今後の移転も進まないでしょう。地方移転というのは、法人税を優遇すれば進むような簡単な話ではないのです。


今のように商圏が世界中に広がり、様々な宗教や文化を持つ人たちを相手に商売をするようになると、「失敗から得る教訓」がとても貴重になってきます。実際、YKKグループの海外現地事業は、半世紀以上の歴史を持つわけですが、振り返れば、父の代も私の代も失敗の積み重ねでした。例えばイスラム圏では、パートナーの家に招かれた際、「奥様、キレイですね」と軽口を叩いただけで信用を失います。女性は近親者以外には目立ってはいけないという相手の文化を否定することになりかねないからです。


ボリュームゾーンを攻略したいという思いは、15年ほど前からありました。どのレベルの単価を狙うべきか、ずっと議論してきました。「安かろう、悪かろう」ではない、YKKらしい「安かろう、良かろう」を提供するには何をすべきか。逆に、それができなければ、いずれ、YKKはおかしくなる。そんな危機感がありました。


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