吉田和正の名言 一覧

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吉田和正のプロフィール

吉田和正、よしだ・かずまさ。日本の経営者。インテル株式会社社長。東京都出身。米国コロラド西州立大学社会学部卒業後、インテル米国本社に入社。エンタープライズ・サービス事業部部長などを務めたのち、日本のインテル株式会社に移り通信製品事業本部長などを経て社長に就任。米国本社のセールス&マーケティング統括部長・副社長なども務めた。

キレられたときに、なぜ相手がキレているのか、認識のギャップを理解したうえで、それを覆す成果や対応を示せば相手はあなたを認めるでしょう。キレに向き合うことは、何よりあなたの成長にもつながるはずです。


インテルの創業者のアンディ・グローブは、よくキレることで有名です。私は本社入社組なので、彼と20年間一緒に働いていましたが、入社当時、アリゾナに勤めていたときに、初めて彼との会議に出席した際、彼はまさしくキレていて、「すごいところに来てしまった」と戦慄が走ったのをいまでもよく覚えています。そもそもインテルという会社は、非常に「デマンディング(要求水準が高い)」な会社です。グローブが会議でキレる理由も、部下の報告内容が彼の期待値よりはるかに下の水準だからです。


スピードと自信を持って前に進むために、デマンディング(高い要求水準)になるのは当然です。私も必要なときにはキレることで、サインを出さなくてはならないし、スタッフにも必死でついてきてもらいたい。


いま、インテルがとても大事にしているのが、”be bold”(大胆な発想)と、”velocity”(速さ)です。”be bold”は「リスクをとって前に進め」ということ。”velocity”は、「ただ速いだけではなく、ダイナミックに、川の流れのようにグワーッと一方向に向かっていけ」ということです。私たちは「動きというのは遅いものだ」という意識を持っています。だから「周りはもっと速い、だから危機感を持って速く進め」と常に自分にもスタッフにも言い聞かせています。


グローブ(インテル創業者アンディ・グローブ)は、「アウトプットが出ないマネジメント、目的がないマネジメントはありえない」と言います。インテル自体、「測れないものは達成できない」という考えで、そういう意味で非常に論理的な企業といえるでしょう。


「無駄をなくせ。本当に効率よく仕上げろ」これが、インテルの経営陣の、要求の核にあります。


成果を出せば “Good Job!” と言われますが、「じゃあ次はここまで」とすかさずバーを上げられる。エンドレスです。でも上げ続けるバーに対し、常に期待値を超える成果を出せるかといえば、いつもそんなことはない。しかし、インテルは、バーを上げ続けなくてはならないのです。期待値とのギャップのためにトップにフラストレーションがたまり、キレるのは、ある意味、当然のことだといえます。


グローブ(インテル創業者アンディ・グローブ)に対して、「ご期待に沿えるように」なんて言うと、「なんだそれは」とまたキレられる。自分が聞きたいのは、「期待を越えます」だと。みんな歯を食いしばって、「どうやったらその期待に応えられ、さらにその期待を超えられるのか」と考え、実行する。この状況に、私自身、「慣れた」という気持ちを持ったことは一度もありません。上がり続けるバーに対峙する文化。そのバーを超えることをスタッフにも期待しています。


上司がキレるのは別に悪いことではないと思います。キレるとき、そこにはキレた人の期待値とキレられた人の成果に、明確なギャップがあるからです。


早口で話が長くなる人は、外国人には「自信がない人」と思われる傾向があります。なぜなら、短い言葉では相手を説得できないから、うろたえて、あれこれと言葉を足していると映るからです。ゆっくりと話して、知らないことやわからないことにはためらわずに「I don’t know」と言う。こうした振る舞いの積み重ねが、お互いの信頼関係に大きく影響してくるのだと思います。


発言のあとに笑う、というのも日本人に多く見られることですが、これも外国人にとっては不気味に感じるようです。理由もなく笑うのは、心にもない発言をしたり、相手を馬鹿にしたりしている行為のように受け取られる危険性があるので、注意が必要です。


日本語の特徴なのかもしれませんが、日本人はイエスかノーかをはっきりと答えないケースがあります。相手は答えを求めているのに、日本人は状況説明から入ってしまうのです。すると相手がしびれを切らして、「Is that yes or no?」と答えを迫る。そういう会話をよく耳にしてきました。イエスかノーかの答えを求めている相手に対しては、まずはイエスかノーで答え、そのあとで説明をするのがマナーです。


まずは相手の話をしっかりと聞くことが大切です。そのためには、よく質問するのが効果的ですね。「最近はいかがですか?」「これについては、どうお考えですか?」とたずねたり、相手の答えに対しては「それはこういうことですか?」と確認しながら話題を掘り下げたりしていきます。私自身はあまり話しすぎないようにし、なるべく相手に話してもらうことで、より良い会議になると考えています。


ビジネスであるからには、次のチャンスにつなげていくことが大切です。「次のミーティングも、ぜひセッティングしたい」と思ってもらうには、相手との信頼関係の構築が不可欠です。とくに初対面の場合は、一度のミーティングで信頼関係をどれだけ構築できるかがカギですね。


どんなミーティングでも、お互いの貴重な時間を費やしているわけですから、終わったあとに「It was a great meeting!」と言ってもらえることが大切です。そのためには、ミーティングの目的を事前にきちんと理解しておかなくてはなりません。挨拶のための顔合わせなのか、交渉のための会議なのか、あるいは情報交換が目的なのか。その理解をもとにミーティングを進めていけば、時間の配分を間違えることもありません。


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