原田泳幸の名言 一覧

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原田泳幸のプロフィール

原田泳幸、はらだ・えいこう。「日本マクドナルド」社長・会長、「ベネッセ」社長。東海大学工学部卒業後、日本NCR、日本ヒューレットパッカード、油田開発のシュルンベルジェ、アップルの日本法人社長、米国アップルの副社長を経て日本マクドナルドに社長としてヘッドハントされた。またベネッセの社長を務めた。

経営で大切なのは、時代の流れに即し事業の成長性を見極めること。


時代が常に移り変わるように、変革とは終わりのない活動。ワンタイムプロジェクトではない。


変化なくして業績は良くなりません。変化するときにはともかく改革を推し進めていくことが大事。


出来る出来ないを議論するのではない。出来るようにみんなが何をするか考えなさい。


どうやって独自性のある価値を作っていくか。これがサービス産業の普遍的な競争になる。


残念ながら、ひとつの成功は長続きしません。競合に追いつかれてしまうからです。


自ら変わらない限り、生き残れない。


私は苦境に置かれるほど、エネルギーが出てくる。


順調なビジネスというのはおもしろくない。


経営者として走り続けていなければ、死んでしまう。


私が常に考えてきたのは、お客さまのこと。「顧客は何を求めているのか」「顧客のためにヒト・モノ・カネをどれだけ戦略的に使っているか」と。


重要なことは戦略を描くことより、実行の質を上げることです。一番難しいのは実行です。


一番厳しいときにこそ、自信を見せて、確信を見せて、ある意味では「ついてこい」というスタイルを採らざるをえない。


戦略には答えはない。目的や理念は不変でも、戦略は刻々と変わっていかなければいけない。


商品の価値には、有形と無形のものがある。いまは有形の価値ではなく、無形の価値を高めているところが勝っている。


私は決して「プロ経営者」ではありません。「一番熱心な雇われ社長」です。熱心であることは自信を持っていえます。


どんなに強固なシステムを構築しても、携わる人間の緊張感や責任感が欠けていれば、悪意を持った人間は必ずそこを突いてきます。


事故が起こったとき最もやってはいけないのは、事実を隠蔽することです。もし意図的に隠していたことが表に出れば、会社の信用は地に落ちます。


改革の第一歩は、本来の強みに立ち返ること。米アップルも日本マクドナルドも、復活のカギはそれだった。


グローバル社会で活躍できる人材を育てるためには、「答えがひとつではない」環境下で、「自ら考える」力を育むことが重要。


中国の市場を細やかに分析し、現地化するべきところをしっかりと見極めたことが、今の中国事業の成功の要因といえますね。


人材育成が最大の課題。あくまでも人材育成が最優先です。この順番を間違えると「質」が落ちて失敗してしまいます。


すべての知識を投げ捨てて、真っ白なところで新しいことを発想する力をつくれ。


現場こそが何より大事で、お客様の声の中に課題がある。


業績不振や不調の原因のひとつに、強みを忘れることがあります。家づくりに例えると、基礎工事が脆弱では、その上に建てる家も崩れてしまいます。企業の業績の向上はもちろん、人間としての成長も、強みの再確認によってもたらされます。


既存市場を業界内で食い合うことに興味はありません。マクドナルドが新しい外食の市場をつくっていく。ここに信念と自信をもって取り組んでいます。


僕自身も、変われなくなったらこの席にはいられません。7年間、この会社で経営を担っていますが、僕は毎年、違うことをやっている自信がありますから。


見える数字だけで事業を動かすと失敗する。心理を正しく読み続けなければ、会社は即座に脳死する。


自社の都合だけで価格を決めたら失敗する。顧客感情と、利益のバランスをよく見極めて判断しなければ上手くいかない。


「売れた」と「売った」は違います。何としても「売る」。そのためにサイエンス(科学)とサイコロジー(心理学)を駆使して、知恵を絞って新たな顧客価値を生み出し続ける。勝ち続けるための道はそれ以外ないと思っています。


「マクドナルドらしさ」から逸れない範囲であれば、どんどん新しいことにチャレンジしろと社員たちに伝えています。イノベーションは自己否定から始まると思っていますので。


「マクドナルド、コーヒー無料キャンペーン」は2年越しで実現した私のアイデアです。去年は店の外でサンプリング・カップ(試飲品)を配っていましたが、あんな普通なことでは駄目です。店の中で無料で提供するから話題になるのだと社内の反対を押し切って、強引に実施したところ結果は大成功。キャンペーン期間中は客数だけでなく客単価も上がりました。これから戦力になるのは、こういうクレイジーな発想ができる人なのです。


全社一丸となって残業ゼロに取り組んでいると、資料の1ページ目から読み上げるような会議や、パワーポイントにワープロの文章を貼りつけて読ませるといったプレゼンテーションは自然と減り、その分生産性は確実に高まってきました。いまでは全社員の平均残業時間は一桁です。しかも、2009年上半期には過去最高の営業利益を叩きだしました。仕事は時間ではありません。質とスピードなのです。


午後6時以降残業禁止導入は、反発もありました。毎月100時間も残業してようやくこなしていた量を、6時までに終わらせられるはずがないというわけです。しかし、アップルコンピュータ・ジャパン時代に残業ゼロを実現していた私には、それが可能だということや、そのために徹底的にムダを排除し、スピードを上げ、密度を濃くすれば、延々と残業をしていたときよりむしろ、仕事の質は上がるということもわかっていました。社員がサービス残業でいいといっても残業を認めません。こっちは仕事の質とスピードを要求しているのですから。


午後6時以降の残業禁止は、私が決めました。仕事が人生のすべてのような考え方は健全ではないからです。だいたい、社員が長時間労働に耐えることで製品のコスト競争力を上げるというのは、戦後の復興期の政策です。これからの日本は、インテレクチュアル・プロパティ(知的財産)やクリエイティビティ(創造性)で差別化を図っていかなければなりません。労働時間を延ばすというのは明らかに時代に逆行しています。


時間管理は手帳の使い方よりも、無駄な予定を入れないことにつきます。とくに、当社は午後6時以降残業は禁止。社長も例外ではないので、余計なことをやっている暇はありません。たとえば、何の準備もできていないのにとりあえず集まることが目的となっている定例ミーティングや、すでに決まっていることを確認するような会議。こういう予定は絶対に入れないようにしています。


6時に仕事を終えたあとに何をするかは個人の自由に任せています。大事なのは、オンとオフのけじめがあることです。そういう意識がないと、日本人は真面目なので、自分の時間をすべて仕事に注ぎ込んでしまいかねないのです。自分の時間はすべてビジネスアワーだと思って働けという経営者もいるようですが、私はそうは思いません。仕事と趣味と家族と過ごす時間の、どれが欠けても充実した人生は送れませんし、仕事一辺倒ではクリエイティブなヒラメキも生まれないでしょう。


一日に売り上げるハンバーガーに使用するパンを並べたら、東京から兵庫県の姫路市に達する距離に匹敵します。そのたった一個に小さな異物が混入しただけでもビジネスの歯車は一気に狂ってしまいます。高速道路をスポーツカーで走りながら石ころ一個に神経を使う以上の緊張感があります。私はこのスピード感やスケール感を社員に体感してほしくて、東京湾に14億人が泳いだらどうあるかというビデオまで作ったほどです。


外食産業はIT産業より動きが早いと言ったら、意外に思われるかもしれません。しかし、実際その通りなのです。だから怖い。IT業界ではユーザーが買い換えるのは数年に一度。だから、よそを向いている間に一瞬で世の中が変わってしまうということはありません。その点、外食業界では、お客さんは数秒で「これ食べよう」と決めます。マクドナルドの年間のお客さんは14億人。これだけの人々が数秒で選択し続けているのです。何かひとつ間違えれば、あっという間に変わってしまいます。


仕事と人数に関しては法則があって、ある部署が「忙しくて人が足りません」と言ってきたら、4人を8人に増やすのではなく、逆に、4人を2人にした方がいい。その方が仕事の効率は上がる。人数が倍になれば無駄な会議が4倍くらい増えるからです。むしろ少ないメンバーで企画決定して、従来の仕事のうちアウトソーシングできる部分はないかと点検してみる。あるいは、増員よりも、いまよりスキルの高い人材を採用すべきだという方向に議論が向かう。そういうチェックと意識の変革が常に必要です。


無駄な仕事を削ることで、新しい発想も生まれるはず。捨てるべきものは捨てながら進んでいかないと仕事の効率は上がりません。「6時以降は働くな」は前のアップルでも実施したこと。それでもビジネスが滞ることはありませんでした。むしろ仕事の質が上がる。そういう経験のうえで進めていることです。


本社では6時以降の残業は禁止としました。6時に帰れと言うと、みんな異口同音に「無理です」と答えます。しかし、禁止命令が出れば「どうやったら6時に帰れるか」を考えざるを得ない。そのことによって仕事の質が上がる。私の狙いはそこにあるのです。


会議のやり方も大幅に変えました。資料を配って1ページ目から順に説明していく会議は廃止。情報の共有化のための会議では意味がありません。会議は議論し決定するためのもの。資料は事前配布で、すぐ議論に入ります。


私はよく「1やって2やって3やるのではなく、1と2と3を並行してやれ」といいます。企画して市場調査してから実行していたら時間がかかる。新商品の発売にしても、リサーチ結果が出てからカタログや広告の印刷に取りかかったら遅い。「これでいけそうだ」と思ったら、仮説のもとに企画を立ててスタートしろ、ということです。たとえ、捨て金が発生しても、遅れるリスクよりは安い。リサーチは結果的に企業の質を検証するためにあればいい。そう考えているからです。


社員からのミーティングの要請があって私に時間がない場合は、固定的な予約にせず随時空いた時間を活用します。ですから、歩いている時間やエレベーターの中で社員からの相談に応じることも珍しくありません。


ミーティングの申し入れは秘書の段階では全部受けます。「どんなに忙しくてもスケジュールがいっぱいですと答えるな。逆に、どんなに時間が空いていてもそのまま伝えるな」がルールです。プライオリティ(優先順位)は私にしかわからないので、最終的に私が取捨選択するためです。その決定を、毎日1から2回行っています。


スケジュール表の中に真っ白な時間帯をつくること。用件の洪水をブロックして、予定の入っていない時間を設けておくことです。とくに1から2か月先の予定表にはそれが大切。状況の変化に対応するために時間的余裕をつくっておくことは必要ですし、経営者として大切な考える時間の確保という意味もあります。自分にとってプライオリティ(優先順位)の高い項目に時間を使うために、あらかじめ時間をブロックするという考え方は大切だと思っています。


私はメモを原則的に取りません。資料類もファイルはしない。ファイルというのは多分、何十年も開かれることがないものだからです。資料は見たらすぐ捨てる。私のデスクの横には捨てるためのバスケットが置いてあります。捨ててしまっても数字を覚えるのは得意な方なので、自然と頭に残ります。


ボイス・メッセンジャーは要件をスピーディに伝達できるので、アップル時代から活用しています。たとえば、週末、どこかの街で急に用事を思い出したときなども、その場ですぐ秘書のボイス・メッセンジャーに伝達。メモしておいて週明けに忘れずに指示しようなどと考えるより、手っ取り早く確実です。


朝は毎日5時に起きて社員からのメールをチェックします。返事が必要なものにはすぐに返信しますが、たいていは短い一言。「OK」「FINE」「了解」程度です。長い返事や指示が必要なものには、すぐ自宅の書斎に設置してあるスピーカーフォンから秘書の留守電に内容を吹き込みます。出社した秘書がそれを聞いて各相手先に返信。私にメールしてきた社員にとっては、夜中に送信したら午前中にはもう返事が来たということになる。


レジが30秒短縮されれば、売上が5%伸びる。


うちは薄利多売のビジネス。10人から10円ずつもらうのではなく、100人から1円ずつもらうのが、うちのビジネスのあり方。年間、延べ14億人のお客様がマクドナルドに来店するが、1人から1円ずつ利益が増えれば、年間14億円の増益になる。1円の差がビジネスを大きく左右する。それが薄利多売ビジネスの強みであり怖さです。1円の価値と14億円のスケール感を、同じように実感することができてはじめて経営しているといえるのです。


客数が増えると営業利益率は一時的に減るが、客数が増え続ければ、また上向く。複数の数字を出すと、現場はみんな混乱する。スタッフにも利益は一切考えず、客数だけ見ろと言っています。


若者だけでなく、子供から、おじいちゃん、おばあちゃんを含めた家族連れまで顧客層を広げたい。


どうやって消費者を驚かせてワクワクさせるかというサイコロジー(心理学)と、理詰めで考えて、その驚きを含めた顧客満足をマージン(利益)に変えていくサイエンス(科学)。経営には両方とも必要だと思います。


新たに獲得した顧客をどう維持し、その顧客満足度からどう利益を生んでいくかを考える。メニューや価格などの商品政策はポートフォリオ(全体の構成・組み合わせ)で考える必要があるということになります。驚かすことで新たな顧客を誘引する商品もあれば、マーケティングコストゼロで利益を生む商品もある。この組み合わせの結果、メニュー全体でマージン(利益)を生み出す構造を目指します。


消費者を驚かせるような新商品を出し、消費者の関心をグイッと引き寄せて爆発的にヒットさせる。それだけでは儲からないんです。消費者の認知を集めるために、大きなプロモーションコストがかかるからです。じゃあなぜ奇抜な商品を出し続けるのか、それはその集客力でキャッシュカウを育み続けるためです。爆発的なヒットはありませんが、確固たるブランドを持ち、広告宣伝のためのコストをかけずとも安定して売れ続ける、営業利益率が高い商品。それがキャッシュカウです。うちの商品でいえば、ビッグマックがそれにあたります。


少子高齢化とか健康志向とか言われるときに、あえてボリューム満点のハンバーガーをぶつける。一番の理由は単純な話で「驚かせたかった」ということです。コンシューマー(消費者)の心を引くために大事なのは、いい意味でお客さんの期待を裏切ること。驚かせることです。


14歳以下の若者が減って、ご高齢の方が増える。そうすると、ボリュームのある商品よりもヘルシーで量が少ない商品のほうが売れるんじゃないか。データだけを見れば、そんな答えが出るかもしれない。でも僕が選ぶのは若者向けボリュームハンバーガーです。実際に、メガマックやクォーターパウンダーという商品を出して、いずれも大ヒットになりました。人口統計のグラフなんか見ても答えは出ないってことです。


大事なのは、本当に顧客が求めているもの、顧客自身ひょっとしたら気づいていないかもしれない深層的なニーズを見抜く洞察です。知識や経験は、自分自身の中にあるチェンジ・リーダーシップ(既存の枠組みを改革しようとする意志)を封じるバリアにもなります。できない理由をデータで証明するのは簡単です。先入観を捨てて、現場に足を運ぶ。そこで商売のにおいを嗅ぎ取る。そのにおいをもとに、新しい価値を生み出す方法を考えて、考え抜いて、これだというものが出来上がったら、あとは信じるんです。データはその成否を検証するためにあるものです。


たとえば、新商品としてコーヒーを出すにあたってマーケティングリサーチをかけるとします。「このコーヒーはおいしいですか?」「販売が始まったらお買い上げいただけますか?」こんな調査をして何%の顧客に高い評価を得た。だからこの商品は売れますなんてことをやる。でも僕に言わせれば、こんな調査じゃ本当の顧客心理は何もわかりません。とくに日本人は礼を重んじますから、こちらが嫌がるようなことは言いません。


組織というものは、常に変化していないと駄目になると思います。僕の持論は、同じ人が同じポジションで同じ仕事を3年以上やっているともう駄目。やっぱり陳腐化しているんです。組織の陳腐化は業績の低迷につながります。チーム作りは永遠だと思っていますから、僕の経営チームのメンバーは常に動かし続けます。


部下が「9.8%」という数字(売上)を持ってきたら、僕は「意地でも10%をつくってこい」と言います。社員が諦めてしまっていたり、冷めているときには僕は熱くなってハッパをかける。でも逆に、社員たちが浮足立っているようなときには、冷静にロジック(論理)で示すんです。情熱には冷静を、冷静には情熱を。


リスクが発生し、どんどん情報がアップデートされていく渦中にいると、組織は動揺し、混乱します。そこに、誰でもわかるようにフレームワーク(枠組み)を設けてあげる。すると、伝達される情報がおのずと整理されていく。結果として、組織は落ち着きを取り戻すことができます。


経営というのは、大きな組織集団を動かすことです。動かすためにはコミュニケーションが必要です。一番大切なことは、「複雑なことをどのようにシンプルに伝え、期待する行動に結び付けていくか」という視点です。


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