南場智子の名言 一覧

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南場智子のプロフィール

南場智子、なんば・ともこ。日本の創業者。ディー・エヌ・エー創業者。新潟県出身。津田塾大学卒業後、米国ブリンマー大学に留学後、マッキンゼーの日本法人に入社。同社在籍中にハーバード大学でMBAを取得。その後、同社を退職し、ディー・エヌ・エーを創業。インターネットオークションのビッダーズ、携帯電話ゲームサイトのモバゲータウンなどを立ち上げ、成功に導いた。

事業や組織の発展の可能性は常識の延長線上にはない。


新入社員は、良質な非常識で会社の垢に気づかせてくれることもあります。この「良質な非常識」というのを我が社はとても大切にしています。


仕事に夢中にならないで成功した人は一人もいない。


ビジネスシーンでは様々な壁が出現しますが、そこでめげないで、やり抜くという意志が必要です。それを支えるのが、「仕事に夢中になれる力」。


自分の意見を大事にすることは、とても重要。


「自分の評価」や「周囲の評価」を気にしているのなら、仕事はうまく回らない。


仕事を前に進めることに集中すると、成果が上がり出す。仕事の最終目的である「成果」に意識を集中すべき。


今やっている仕事に全力で取り組むことこそが、大きなチャンスをつかむうえで一番大切なこと。


人生の目標や目指すべき人生って、ひとつじゃないと思うんです。だから能動的に、積極的に、怖がらずに、自分の幸せを定義して欲しい。


組織は人だと思います。社長1人とあと誰でもいい人ではなく、むしろ社長よりも周りにどういった人が集まるかが大切です。


さまざまな困難に逃げずに正面からしっかりと向き合っていく、乗り越えることに全力を尽くすということに意味がある。


進もうとしている道は大変でも、逃げずに真正面から正直に向き合うという姿勢が大切。


人が育ってからトップを交代するというのは言い訳です。代われば育つんですよ!


基本的に人は仕事でしか育たないと思います。さらに言うと、すんなり成功する仕事ではなく、苦労した末に成功を勝ち取る経験を通して、人は大きく成長するものです。


「勝ちたい」という願望は強いですね。長く負けている時代があり、業界で負け組と言われていましたから、悔しさが擦り込まれています。


一人では経営上の不安や悩みを背負い切れないので、取締役のメンバーとは思いを共有しています。


世の中に貢献するサービスをしっかりつくること、その結果として弊社が儲かること。そういう順番です。


ITやインターネットを活用したイノベーションを起こしていくのが弊社のスタンスで、常に新たな市場で事業を立ち上げたいという思いを持っています。


弊社はインターネットオークションから始まって、ゲームの「モバゲー」など次々と新事業の柱を追加し、成長してきた企業。柱を乗り換えるのではなく、追加してきた、という部分がポイントです。


一般的に、日本人は「人に迷惑をかけるな」と言われて育ちます。でも、時には会社の仲間や社会に迷惑をかけたって、頼ったっていいではありませんか。迷惑をかけたら、あとで、できるときに他の人を助けてあげればいい。むしろ、お互いに迷惑をかけあうことで、コミュニティの絆がタイトになると感じます。


重要なことは、ひとつの問題について、自分なりの答えを見つけられるまで延々と考え続けることだ。それが深い学びにつながる。


シェアが目まぐるしく変化している業界では、次々に新しいイノベーションを起こすことが必要ですし、さらにはひとつの意思決定のミスが致命的な結果を生むこともあるからです。


予期せぬ壁が唐突に立ちはだかったとき、ダメージを受けて「もうダメだ」と力が抜けてしまう人と、逆に「この問題を解決して次につなげよう」と闘志が湧いてくる人がいます。当然後者の人材が優れているわけですが、そんなふうに闘志を燃やせる人の共通点は、ネガティブな状況が生じた際に「ひと(誰が問題か)」ではなく「こと(何が問題か)」に向き合う姿勢にあると思います。


変化の激しい環境では、昨日の常識が瞬く間に通用しなくなることがあります。そんなときに従来の常識にとらわれていると、日に日に可能性が失われていきます。いわば変化そのものが私たちのいる業界では力であり、変わらなければ成功が侵食されていくばかりなのです。


「質のいい非常識さ」を持つことが重要です。非常識といっても、常識を無視するという意味ではありません。むしろ、現在の仕事について考える際、いま当たり前と皆が考えている「常識」を謙虚に理解する姿勢が、「質のいい非常識」の源泉となります。


海外で働く人材というと、語学力や国際的なバックグラウンドが重要とされがちです。しかし実際の現場で求められるのは、馴染みのない文化や新しい環境に対する謙虚さなのです。海外展開の話に限らず、DeNAという会社がいま、成功を収めている理由も、そのような人材に恵まれてきたからだと私は思っています。


なぜ誤解が生じたのかと相手の立場になって考え、さらには相手から自分たちの姿がどう見えているかを想像する。そのうえで解決策をパートナーとともに考えていく。そうやって課題を乗り越えることは、新たな信頼関係を築くことにもなるでしょう。


いま目の前にある問題に集中できる人は、同じ問題をプラスに変えられる力を持っています。


「どうしてみんながこのように活動しているのか」「そもそもこの常識はなぜ生まれ、いつから通用しているのか」その原点を深く理解すれば、「これって古くない?」「うちの会社にとって本当にベストなやり方なの?」とこれまで自明に見えていた常識を疑うことができます。そして疑うことができれば、初めて冷静に代替案を議論できるようにもなります。


我が社が海外進出などで領域を広げているのも、ソーシャルゲーム事業で大きな成功を享受している今だからこそ、現状にとどまらずに変化しなければならないと考えているからです。


私たちが展開するインターネットや携帯電話のコンテンツ事業の世界は、突風が吹き荒れるような速度で状況が変化していきます。激しい速度の中で必要な人材の基本的な要諦はふたつです。戦略を立案する力、そしてそれを実行する力。この双方が揃わなければ、突風の中で勝ち残ることはできません。


質のいい非常識さを持ち、誰かを批判するのではなく課題に集中している人を見ると、私はとても清々しい気持ちになります。そして、そんな姿勢を持つ人がチームの中に一人でもいればこそ、ひとつの目的を必ず達成するんだという雰囲気も高まっていくものです。


欺瞞や騙しのある営業をしていると、一時的には成功しても必ず自らに跳ね返ってきます。


DeNAのショッピングモールに出店してくれているお店の売上が600万円だとします。思い切って「2年後には6000万円にしましょう」と提案するんです。そのためにはお互いが必死で頑張らなくちゃいけません。


優秀な交渉者は「ダメな理由」を冷静に聞き取っています。すると、いま対立している部分以外で解決できることもあります。新しく立ち上げる会社の資本比率の問題で提携先と対立しているのであれば、自社の希望を通してもらうかわりに、取締役の人数で妥協するといった方法もあるでしょう。


信頼できる人は、軽々しく他人の情報を売らない人です。「ここだけの話ですが」と他人に関する秘密を話してしまう人が多いですよね。その場にいない他者に対するリスペクトができない人には、重要な情報は話せなくなってしまいます。


とにかく自分たちのやりたいことを素直に伝えることです。相手側に「こいつアホだ」と思われたこともあったかもしれません。とにかく、わからないことがあれば、その場で徹底して聞きました。あまりにしつこいので、こちら側のやる気も自然に伝わったんだと思います。最終的に「南場さんが言うならそれが一番いいよ」と理解してくれました。ビジネスの第一線で活躍する人たちは、モチベーションがいかにビジネスの成否を左右するかを知っているんですね。


私が新卒者に必ず伝えることは、ベタですが、誠実に仕事に向かうことです。仕事をしていく中で、必ず失敗はします。私自身もそうでしたが、はじめはものすごく要領が悪くて仕事ができない人もいると思います。でも「できる」「できない」よりも大事なことは、仕事に向かう偽りのない姿勢だと感じています。


私を先輩のように思っていただくことはありがたいですが、若い経営者は私たちとは見えている世界が違います。のびのびと、世代の違う人の言葉に惑わされず、ユーザーの審判を指針に進んでほしいです。


私は事業として永続する仕組みを考えることが好きなのです。医療や教育など社会の課題は多いですが、解決するためには事業が絡まなければ勢いもつきません。かかわった人が得する形ならパワーを持って、自律して回っていきます。そういう意味で、社会善に事業を絡めることに関心があります。


リーダーの条件は2つ。ひとつは戦略の方向性を最終的に決断する力。ここを目指すという目指し所を定める決断力です。もうひとつは、チームをまとめてそこに向かう力を最大化する。


創業者である私もいずれ能力が衰える。他にもっと相応しい人がいたら、当然その人に代わる。そういうチームにしたかった。それを創業者が率先してやれば、確実に次もやってくれると。


ベンチャーは創業社長がずっと引きずることが多いですが、DeNAはそうしたくなかった。それだと南場さんの会社という器から出ない。DeNAは「南場さんの会社」というような小さなものに収まる会社ではないのです。


社長業って本当に面白いので、退任すると自分が言いださない限りずっと続けてしまう。「ここまで!」というタイムラインは自分から引かないとずるずる行ってしまう。


うちは何でもオープンなのです。良くない出来事も多いですが、私たちの中では恨みつらみになっていないので、あまり陰のエネルギーは出ないのかなと思いました。


戦略が間違っていても、良い志の高い能力のメンバーであれば、リカバリーできる。私はヤフオクの後を追いかけるということを間違えて長くやりすぎましたが、トップが間違えてもリカバリーがいくらでも効くというのは、まさにチームがいいからなんです。


「あれ、チームに受け入れられていないな」と感じたら、飲み会に一生懸命になったり、リーダーに近づいたりということより、とにかく仕事に打ち込むことが大切。


継続討議はとても甘くてラクチンな逃げ場である。決定には勇気がいり、迷うことも多い。けれども仮に1週間後に情報が集まっても結局また迷うのである。こうしたことが、動きの速いこの業界では致命的になることも多い。


わが社が掲げる「DeNAクオリティ」という5つの約束事のなかに、「全力コミット」というのがあるんです。やはり、仕事をしている時間は、みんながみんなハードワーカーであってほしいんですね。それは妥協できないところです。


要職に就くということはその責任からして大変なことです。男性も物凄い競争を経て、苦労して、やっと要職に就けるのですから、女性も上にいくからには、その苦労を、激務を、ちゃんと経験してほしいと思います。


最近は、政府主導の女性活用の影響もあって、「女性だから」という理由で管理職に登用しようとする動きが支配的ですが、私は賛同できません。わが社では、女性管理職を何割つくるといった目標も設定しませんし、実力のない人に下駄を履かせて昇進させる気もありません。こうしたやり方は、男性に対しても、何より頑張っている女性にも失礼だし、無理に女性を昇進させても、女性課長は出てきても、女性社長を輩出することはできないと思います。私は、わが社を女性社長や女性会長が堂々と出る会社にしたい。


2年間の夫との闘病生活は、それまでに体験したこともない苦しみや悲しみを突き付けられた日々でした。けれども、いくつかの大事な拾い物をした気もしています。そのひとつが、家族の大切さに改めて気づいたこと。私に仕事をこんなに頑張らせてくれたのは、家族が許してくれたからだと今まで以上に感謝するようになりました。また、家庭より仕事が大事なんて人はめったにいなくて、みんな家族が一番大事なんだということが、自分目身が家族優先になってみて、心底わかりました。


DeNAを立ち上げたばかりのときのことです。あろうことかサービス開始が迫った時点でシステムが全くできていなかったという大事件がありました。ほうほうのていで帰宅し、寝ている夫に「詐欺に遭った」とつぶやくと、夫はガバッと起きて、冷静に対処法を指南してくれました。そして「『詐欺に遭った』なんて間抜けなことは言うな。社長は最大の責任者、加害者だ。なのに被害者のような言い方をしたら誰もついてこなくなるぞ」と檄を飛ばしたのです。


ごく小さいことでいいから、何か成果を出すことを心がけてください。その成功体験を積み重ねていくと、それが手応えとなって仕事が面白くなり、自信につながる。いつの間にか、仕事に夢中になっているはず。


米ハーバード・ビジネススクールでMBAを取得しましたが、マッキンゼーへ戻って早々に、退職を考えていました。プロジェクトがうまくいかず、「この職業は向いてない」と思ったんです。そんなある日、お世話になっている上司から、別件のプロジェクトを手伝うことを頼まれ、退職前の最後の仕事にするつもりで取り組みました。すると、初めて伸び伸びとした気持ちで働けた。なぜなら、退職を決めていたので、「成果を出す」という点に意識を向けられたからでしょう。それまでは、「自分は仕事がデキるのか」という点を気にしていた。それで自分は仕事がデキていないと思っていて、肩に力が入っていたんです。


社内に高学歴の人が多くなってきましたが、リスクもあります。解答欄があって正解を言い当てて褒められることに慣れている人を間違って採用すると、ベンチャーは解答欄がない世界なので通用しません。


私はコンサルタント出身ということもあり、ロジカルに物事を考えることを長く教育されてきたので、すべての意思決定はロジカルです。だから、コンサルタントを長くすればするほど経営者に向かないでしょうね。社長に求められる資質は胆力ですから。コンサルタントは胆力が磨かれる仕事ではありません。パッションにロジックが勝ってしまう。


伝統的な日本の幸せのイメージだけでは危ないし、その通りに生きていたら、自分や自分の愛する人を守れない時代になっている。でも、それをポジティブに考えて、過去に囚われず、人生の選択をして欲しい。


専門家と議論できるのは上場企業の経営者だからで、個人の会社員には難しいと思われるかもしれない。そこにチャンスがある。深いところまで徹底的に学ぼうとする人は決して多くない。たとえ個人では難しくても、有志を集めれば、一流の専門家と議論する機会はつくれると思う。これほど効率的な学び方はほかにないだろう。


私は何ごとも根本から理解しなければ気が済まない性分だ。私は信頼できる研究者は専門家とインタラクティブに議論するようにしている。講演を聴いたり、本を読んだりするような一方通行の勉強ではなく、相手の説に対してどんどん突っ込みを入れながら、知りたいことに関する確証を得ていく。


テーマに関して中立かつ公正な立場から見解を聞きたいときには、その人の生業と経歴を調べるといい。要するに、何でメシを食べていて、誰の弟子かということだ。とりあえずこのふたつを押さえたうえで、3人から話を聞ければ、問題の骨格は掴める。


専門家に意見を聞くときに大切なことは人選です。たとえば、資産運用について学びたいときに、民間金融機関に勤める専門家を招いてしまうと、営業的なアジェンダ(工程表)を持ってくるなど、バイアスのかかった見解を聞かされる恐れがあります。


講演や本の場合、すでに知っていることや知る必要のないことまで含むため時間的なロスが大きいが、専門家に直接聞く方法は、その点でロスが少ない。そして一流の専門家は1年をかけて説明できないほど、深い知見を持っている。


コンサルタントは日夜猛烈に働きながら、格好よく説得するためのファクトとロジックを積み上げている。そうしたスキルや癖は、コンサルタントの商売には役立つが、経営者としては役に立たないどころか邪魔になることが多い。


ある企業の抱える課題について最もよく理解しているのは、その企業に20年、30年と勤め、四六時中自分の会社について考えている社員である。それでも多くの企業がコンサルタントを雇うのは、極言すれば、「自分たちがすでに気づいている課題を、気の利いたフレーズに言い換えてもらうため」だ。なかには「結論ありき」で依頼してくる企業もある。「マッキンゼーもこう言っている」と、自分たちの結論を追認させることで、組織の中に課題が浸透しやすくなるからだ。要するに、コンサルタントの仕事とはフレージングなのだ。


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