加賀見俊夫の名言 一覧

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加賀見俊夫のプロフィール

加賀見俊夫、かがみ・としお。日本の経営者。東京ディズニーランドを運営する「オリエンタルランド」社長・会長。慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、京成電鉄に入社。その後、京成電鉄・三井不動産・朝日土地興業の合弁会社オリエンタルランドに移籍。東京ディズニーランド開園時には総務部長を務めていた。夢の国というイメージを守るため、お弁当持ち込み禁止を強く主張したことでも有名。

日本人の関心は、本当にモノから心へと変わってきました。これをどう、お客様が満足していただけることに結び付けられるかが大きい。


どこまで自社の製品やサービスのリピーターを確保していくか。ここが縮小する内需で企業が勝ち抜くポイントです。


東京ディズニーランドは縮小する国内市場の中で右肩上がりの成長を実現してきました。なぜそれが可能になったのか。結論から言うと、リピーター数の増加です。


短期的な収益計画を追うよりも、顧客満足度を高めることで中長期の成長を狙うのが当社の特徴です。


顧客満足度を高めるには、まず従業員満足度を向上させることが不可欠。


3年ごと、いや5年ごとでもいい。再び来ていただいた時に、新しい価値を提供できるかが勝負です。


成熟社会の中では、企業が需要を掘り起こしていくことが欠かせません。


満足度を高めるには、ゲスト(お客様)が不満や不快、不便に思う要因をひとつひとつ取り除くことも重要です。代表例が混雑や夏場の暑さへの対策でしょう。


通年で顧客満足度を高められれば、おのずと収益は後から付いてくる。そこで季節や暦を取り入れたイベントに力を入れてきました。


アンケートの中でも1日で数十件くらい寄せられるゲストの自由記述欄はとくに意識しています。例えば、「すごい人なので、待ち時間が寒くてつらかった。でも、ダッフィーに会えて感動した」というメッセージが寄せられたとします。ここで注目すべきは後半の「感動した」ではなく、前半の待ち時間であり、寒さ対策です。施設の投資計画に反映するほか、部門ごとに各キャスト(スタッフ)から改善提案を出してもらうなど、すぐに対応します。


人と人がフェース・トゥー・フェースで接するテーマパークのようなビジネスでは、キャスト(スタッフ)の機転がゲストの感動を呼び、時に失望につながりかねないのです。


「東京ディズニーランドや東京ディズニーシーの顧客満足度が高いのは、従業員のマニュアルがしっかりしているからだ」。そんなイメージを持たれる方がいらっしやるかもしれませんが、実際は違います。もちろんディズニーの理念や、現場で守るべき4原則の「SCSE(安全、礼儀正しさ、お客様を楽しませる姿勢、効率)」はきちんと教育しています。その上で、「あなたの家族や友達を連れてきたとしたら、どんなサービスをしてあげたいと思いますか」という視点で働くよう求めています。またそういった働き方を実現させるために、準社員といえども、現場の一人ひとりに正社員とほぼ同じような権限を与えています。


準社員がディズニーの基本理念を共有すれば、中長期にわたって活躍しますし、結果として顧客満足度や企業価値の底上げに結びつきます。


年間3000万人規模のゲスト(お客様)が来園する中では、賛辞だけではなく、いわゆるクレームに相当するご意見も年1万件ほど頂きます。このうちキャストの対応などに関する意見が約半分です。これを十分と見るか、むしろ少ないと見るかは人それぞれかもしれませんが、この意見の裏に、直接ご意見を申されなくても、同じ思いをされている方が数多くいると私は考えています。


当社の従業員満足度が高い背景には、モチベーションだけではなく、キャスト(スタッフ)がお互いに協力して学び合いながら、顧客満足度の向上に取り組むような工夫を取り入れていることも大きいと思います。例えば、「ユニバーシティ・リーダー」の存在です。現場のキャストからお手本となる人材を毎年15人程度選抜して1年の任期で、他のキャストの各種研修で先生役を務めてもらいます。正社員だけが教え込むのではなく、現場のキャストが自分たちで考えることがサービスの向上につながっていきます。


大勢のゲスト(お客様)に親しまれたエレクトリカルパレードも、導入から5~6年経過すると、「もっと顧客満足度を高めるにはどうすべきか」「コンテンツそのものを抜本的に見直す時期に差し掛かっているのではないか」という議論が自然にわき起こってきました。現状に満足せず、コンテンツの中身を常に見直していく。そんな東京ディズニーランドのカルチャーが最もよく表れたケースだと言えるでしょう。


東京ディズニーランドの30周年となる2014年3月期は、おかげさまで3000万人を超えるゲスト(お客様)が来園される見込みです。ただ、アニバーサリーイヤーの翌年は反動が出るもの。3000万人というゲスト数に慢心して、これを基に事業計画を描いては過大投資になりかねません。


ディズニーシーのコンセプトづくりをしたとき、日本人と米国人のちょっとした感覚の違いを埋めるために、私たちはディズニーと相当の議論を尽くしました。この過程はオリエンタルランドとディズニーにとって必要なものだったと思っています。議論の中でディズニーと信頼関係が生まれ、これまでの主従関係から対等なフィフティー・フィフティーの関係が築けましたから。何より、オリエンタルランドの人材が自前でクリエーティブなプランをまとめる力が付いたことが大きかったですね。


ファミリー層に非日常を味わっていただくテーマパークには、少しでも淋しさや郷愁を感じさせるものは置いてはダメです。


オリエンタルランドではここ3年間で年250億円前後の設備投資を続けているにもかかわらず、フリーキャッシュフロー(純現金収支)は3年間で計1864億円と、当初の目標より500億円以上積み上がる見通しです。こういった設備投資が可能なのは、最適な事業ポートフォリオを組むことでリピーターが増えているためです。


重要なのはアトラクションの選択と集中ではなく、ひとつひとつが組み合わさって価値を生み出す相乗効果なのです。


東京ディズニーランドの普遍的な価値とは何かと問われれば、3世代のファミリー層で楽しめるということに尽きます。世代を超えて楽しむには共通の価値が欠かせません。ですから、誰もが幼いころから親しんでいるオールド・ディズニーの基雛コンテンツは、テーマパークを形成するうえで欠かせないのです。


単に施設やショーに多額の投資をすればよいというわけではありません。新しいアトラクションを矢継ぎ早に入れるのは財務、資金の面からも限界があります。時間の経過とともにゲスト(お客様)のニーズは変わり、運営する私たちのスキル、ノウハウも高まっていきます。市場が成熟した内需産業では、既存のアトラクションに絶えず磨きをかけることこそ重要なのです。


東京ディズニーランドの歴史の中では、廃止・縮小したアトラクションも少なくありません。それぞれのアトラクションを個別の事業に見立てれば、危ないと思った時に撤退する勇気も必要です。


東京ディズニーランドと東京ディズニーシー合わせると、100万平方メートルの広さがあります。これは、8~9時間の滞在で、それぞれ3分の2ほどを回れる大きさです。逆に言うと、一度の滞在で回りきれない広さにしていることで、実は「もう一度訪れてみたい」という期待感につなげているんです。


経営管理の手法やノウハウは、当社が東京ディズニーランド開園以来、30年かけて独自に編み出してきました。米国と日本では市場や顧客の特性が異なるため、米国のデイズニー流をそのまま日本で受け入れても通用しません。


ゲスト(お客様)が体験したアトラクションの数にかかわらず、「非常に満足」だった絶対数が1日で4つくらいあると再来園意向は90%前後まで高まることが分かっています。たとえ「満足」していても、最上位の「非常に満足」でなければ再来園意向の底上げにはつながらない。そこで、リピーターを育むためにアトラクションごとに魅力を高めていくように、具体的な経営戦略を立て現場のオペレーションに落とし込んでいくのです。


人気のアトラクションでもゲスト(お客様)の全員が高い顧客満足度をつけるわけではありません。ゲストによって、心が満たされるアトラクションは異なるんです。


顧客満足度はゲスト(お客様)が体験したアトラクションの数に必ずしも比例しません。アトラクションごとに「非常に満足」から「非常に不満」まで5段階で評価した場合、「非常に満足」の絶対数こそカギになります。満足度を学校のテストに例えれば、一定の「合格点」を超えればいいのではなく、「満点」でなければなりません。しかも、アトラクションの人気と顧客満足度は必ずしも比例しません。


当社は顧客満足度を高めるために、綿密な定量分析と経験に基づく定性評価の2本柱でとらえています。定量分析の代表例として、東京ディズニーランドでは年10万件にも及ぶゲスト(お客様)との対面調査を行っています。ゲートで調査員がゲスト一人一人にヒアリングしたり、インターネットで受け付けたり、調査結果は経営戦略を練るための源泉になります。たかが調査と侮ってはいけません。調査を続けているうちに、戦略の根幹をなす興味深い傾向が読み取れるようになってきました。一例として、顧客満足度がゲストの体験したアトラクションの数に必ずしも比例しないという事実です。


開業当初、年間来園者1000万人の目標を掲げた時は、「何を大げさな」「机上の空論だ」と陰口をたたかれたこともありましたが、1985年3月期に目標を上回る1001万人を達成、東京ディズニーランドと東京ディズニーシーの2パーク体制になった2002年3月期には2200万人余、東京ディズニーランドの30周年に当たる2014年3月期には3000万人の大台を超える見込みです。おかげさまで開業以来、右肩上がりで成長を続けています。


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