加藤進(住友商事)の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

加藤進(住友商事)のプロフィール

加藤進、かとう・すすむ。日本の経営者。住友商事社長。神戸大学経済学部卒業後、住友商事に入社。大阪入社鋼材貿易部、米国住友商事を経て、本社薄板貿易第二部副部長・部長、鉄鋼第二本部副本部長、人事総務グループ長、取締役、コーポレート・コーディネーションオフィサー、常務、専務、米国住友商事社長、米州総支配人、本社副社長などを経て社長に就任。

コミュニケーションに「これで十分」はない。


面白いもので、互いの理解が深まると会社への一方的な不満が減り、従業員の動きも良くなる。


「褒めて育てる」という人もいますが、叱らないと分からないことはある。


多くのリーダーを輩出することが当社の責務であり義務であると考えている。


目先の短期的利益や会社が求めるスペックに自分を合わせるだけではいけない。受け身ではなく、将来行ありたい、こうあるべきという姿を描く。そして実現するために困難な壁にもぶち当たっていく精神力が必要だ。


当社では、入社時からコーポレート部門を含め、様々な業務を経験させるために、部門を超えたローテーションを実施している。事業部門を超えた異動を行う際には、優秀な人材ほど外に出したくないという部門や事業間のエゴが働く。そのエゴを優先すると、幅広い視点を持つグローバルリーダーは育たない。


調査し企画するだけで終わってはいけない。本部長になったつもりで堂々と自分の企画の正当性を主張する気概が必要だ。生意気な奴と思われてもひるんではいけない。少なくとも当社では、生意気という理由で干されることはない。ミドルマネジャー(中間管理職)にもっとも問われるのは、自分の企画を実現に結びつける実行力である。


上司の指示に従って業務を遂行するだけ、あるいは調整能力に長けているだけでは、上に上がっていくのは無理だ。上を目指すためには企画力が問われる。企画力の源泉、それは好奇心だ。いろいろな話を聞いて、ふむふむと頷くだけで済ますか、それは本当かと好奇心を持って自ら調べるかで歴然とした差が生じてくる。


現場の要であるミドルマネジャー(中間管理職)には成長意欲は欠かせない。産業構造の変化と地軸の変化を見据えて食らいつく気概が欲しい。変化を先取りし、新しいビジネスを開拓することが求められるのだ。


成長に必要なのは、やはり数場を踏むこと。私は鉄製品に限らず、いろいろな製品を担当した。鉄鋼の二次、三次製品、綿材、形鋼、亜鉛鉄板。日本と海外を往復しながら体験した苦労、経験が、自らのステップアップにつながった。様々な仕事で多くの成功と失敗を経験し、ときに修羅場を乗り越えることが成長につながると、私自身、実感している。


長期視点で自分と会社の成長を考えられる人材が求められています。2年後のことだけでなく、10年、100年後の会社のことを意識できる人材が真に有用と言える。そのためには、会社から成長の機会を与えられるだけではなく、本人が、会社や仲間の利益を非常に意識しながらキャリア形成に挑む意欲が不可欠だ。


ローカル採用、本社採用という言い方をしているうちは駄目だろう。弊社の中国支店には、たとえば北京大学を卒業したような優秀な人材も多数勤務している。周囲も認める人材が日本の本社に来る。あるいは国境を越えて異動する。そうしてステップアップした海外の人材が、いずれ枢要な地位に就くだろう。部門、事業間の壁や本社、ローカルの壁をなくし、グローバルな人材の育成と配置を推進していくことが最も重要であり、当社のグローバル化だと考えている。


部署異動のローテーションによる教育は、本社や日本人にとどまらない。弊社の海外拠点には約2300人のナショナルスタッフ(現地採用スタッフ)がいるが、毎年一定人数を日本に呼んでグローバル人材育成講座を実施している。昨年は230人が対象となった。もちろん育成だけではなく、今後は、本社採用、ローカル採用に関係なく、優秀な人材には枢要なポジションで活躍する機会を提供していく。


余人をもって替えがたい人材の育成は、それはそれで重要であるが、部門が抱えているそのような人材こそ、部門を超えて異動させ研鑽を積ませることで、前任者以上の力を発揮することが多々ある。そういう人材は、どんなビジネスでもリーダーとして活躍する。


いろいろな経験を積むことで、人は成長する。国・地域を超えた様々な事業領域の現場で自らチャレンジする機会を与えることが、グローバル人材を育てるのだ。


国境を越える人材とは、一地域のみを長く経験し、その地域だけに精通した人材ではない。たとえばアメリカ、東南アジア、中東など多様な国・地域のビジネス文化に熟知し、上手く組み合わせて仕事をつくる人材である。幅広い知識と経験が、従来以上に求められているのだ。こうした人材を輩出するには部門間、あるいは本社、事業会社の垣根を越えた、ローテーションによる育成が不可欠だ。


電力事業関連のプロジェクトなど、大規模なインフラビジネスは商社単体で行えるものではない。危機のサプライヤーや建設会社、ファイナンサー、事業をオペレートする電力会社など、様々な企業と連携しプロジェクトをまとめあげていく。あらゆるパートナー企業を巻き込んでいく力が必要となるのだ。それが会社や組織の枠を超え、ビジネスをまとめる、真の総合力と言えるだろう。


グローバル人材に求められる中身が大きく変わってきている。世界では地球規模での産業構造の変化に加えて、経済成長が先進国から新興国にシフトする、いわば地軸の変化が起きている。そこで求められるグローバル人材とは、総合力を有し、国境を越える人材である。


部下を叱るときは、指導する側に、君に育ってほしいという「愛情」と「熱意」、そして、この人がここまで真剣に言ってくれるのだからと相手が納得するような「人格」が必要です。


人を指導するうえで絶対不可欠なのは、やはり十分なコミュニケーションでしょう。順番から言えば、率先垂範が一番大事です。しかし、それだけでは不十分です。「黙って俺についてこい」「背中を見て理解しろ」では限界があります。率先垂範に加えて、「なぜ、私はそう命じるのか」「これをやる目的は何か」を十分に説明することが必要です。


私は指導員やアメリカでの経験を通じて学んだことがあります。自分の教えを受け入れてもらうには、相手の話にも耳を傾けなければいけない、ということです。


「人は育つのではなく、育てるのだ」。これが人材教育に関する私の考え方です。この考えに沿って、我が社では現在、人材育成システムのさらなる拡充を図っています。たとえば、指導員制度の拡充です。指導員への研修も充実させています。


「なんで、こんな言い方までされなければならないんだ」と思うほど、叱られたことが若いころは何度もありました。上司から指示された仕事を後回しにしたときも大変でした。「為替というものは生き物なんだ。言われたときに、さっさとやれッ!」と大目玉を食らい、深く反省した私は、二度と同じ過ちをしてはいかんと肝に銘じたものです。あとから振り返ってみると、新人時代に厳しく教え込まれたのはとてもありがたいことでした。


従業員との直接対話を年間50回ほど、各職場を訪ねる形で積み重ねています。その場でも、できる限り、みんなの意見を聞くように努めているのです。私としては、自分が一方的にしゃべるほうが楽ですが、会社の方針や自分の考え方を理解してもらうには、まず、相手の話を聞くことだと思っています。


最近の企業社会にはパワハラを気にしすぎて部下をあまり叱らない、注意もしないという風潮があるようですが、これは大きな問題だと思います。叱るべきときは厳しく叱り、修正すべき点ははっきり指摘しないと人は育ちません。私はそう考えています。


いい会社にしよう。そうすれば、賃金も、働く環境もよくなる。時間をかけて、言葉を尽くして話し合った。そして従業員は納得してくれたのです。その結果、会社の経営は軌道に乗り、黒字になった。最後は、和気あいあいとした素晴らしい会社になりました。
【覚書き|アメリカのミシガン・スティール・プロセッシングに出向し経営再建を成し遂げた当時を振り返っての発言】


彼らは泣いていました。私も思わず涙がこぼれました。事業は人であるということを、このときほど痛感したことはありませんでした。
【覚書き|アメリカのミシガン・スティール・プロセッシングに出向し経営再建を成し遂げ、住友商事に戻ることになったときを振り返っての発言】


事業のメンテナンスをきちんとやっていくことが、持続的な成長につながるのです。


業績面でいえば、資源価格の高騰が追い風になったことは間違いありません。しかし、資源価格が今後もずっと右肩上がりとは思えません。攻めの経営という基本路線に変更はありません。ただし、どんな状況でも、慢心することなく、絶えず事業の中身を改善していきます。


受注が増えたのはいいのですが、今度は忙しすぎて、日曜も操業しないと追いつかない。机上の計算では週6日の仕事量だったので、「もっと能率を上げて日曜くらい休もうよ」と提案したら、「ていのいい人件費削減だ」と猛反発を食らいました。よく聞けば、時給が2倍の日曜出勤は従業員にとって大歓迎だったのです。彼らの健康を考えての提案だったのですが、どこかに「分かってくれているはず」という過信があった。相手の立場を考え、もっと丁寧に説明すべきでした。
【覚え書き|米国の子会社「ミシガンスチール」社長時代を振り返っての発言】


入社して十年やそこらは、人をかき分けてとか、人の上に立ってとか、考える必要はない。必要な知識を身につけ、アンテナを磨き、好奇心を深めてくれればいい。土台がないと人は伸びない。


入社して最初に配属されたのが大阪本社の鋼材貿易部。くぎや針金、金網を担当する課でした。大手鉄鋼メーカーの鋼板を扱う隣の花形部門に比べると地味ですが、めげずにがんばりました。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ