前川孝雄の名言 一覧

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前川孝雄のプロフィール

前川孝雄、まえかわ・たかお。日本の人材活性化コンサルタント。兵庫県出身。大阪府立大学経済学部、早稲田大学ビジネススクール・マーケティング専攻卒業。リクルートで『リクナビ』『就職ジャーナル』『ケイコとマナブ』『好きを仕事にする本』『Tech総研』などの編集長を務めた。その後、人材活性化コンサルタントとして独立しFeelWorksを設立。主な著書に『年上の部下とうまくつきあう9つのルール』『若手社員が化ける会議のしかけ』『部下を育て、組織を活かす はじめての上司道』 『勉強会に1万円払うなら、上司と3回飲みなさい』『上司力100本ノック 部下を育てる虎の巻』『冷めた組織に火をつける 組織「再起動」プログラム』『女性社員のトリセツ[取扱説明書]』『頭痛のタネは新入社員』『上司より先に帰ったらダメですか?』『サバイバル・コミュニケーション術』『上司力トレーニング』他多数。

「自分の意見は絶対に正しい」と決めつけないことが、相手から余計な反感を招かないコツです。


失敗やミスがあったときに責任を負うのが上司の仕事ですから、リスクに敏感なのはある意味当然です。上司に決断をしてほしいなら、事前にできるだけリスク要因を潰しておくことが必要。


上司がその上司から求められていることや何を優先したいと考えているかが見えてくれば、相手を説得する方法も見つけやすくなります。


大事なのは、「これをやりなさい」と仕事を渡すときに、目的を与えることと創意工夫できる余地を残すこと。それがなければ、仕事ではなく“作業”になってしまいます。


ものごとに対し「忙しくて」という言い訳を使うのは、優先順位を自分で意図的に下げているということです。業務と同列の優先度にすればいいだけです。


上司が部下に感謝すれば、部下も上司に感謝するようになる。部下に感謝されれば、上司もやる気になる。感謝は感謝の連鎖を生んで、プラスの循環が起こるのです。


部下の長所や強みをみること。部下は、上司に認めてもらうと、感謝の気持ちがいっそう強まり、何かお返しをしようとさらに好意的になります。欠点や課題ばかりではなく、部下のいいところをみる努力をしましょう。


多くの人が上司というものを勘違いしていると思うのですが、「上司は部下の上に立つ」のではない。「相互依存」の関係なのです。もちろん、最後に責任をとるのは上司ですが、部下に相談相手になってもらうことも、成果を出すためには必要です。一人ではなく、チームだからこそ、大きな力を発揮することができるのです。


雑談力の源となるのは相手への好奇心です。そして、その好奇心の奥にあるものは「素直さ」だと私は考えています。「若い人の考えることはわからない」「彼の考え方は偏っている」などと決めつける前に、素直な興味を持ってみる姿勢です。相手が何を考えているのか、なぜそう思うのかを考えること。この姿勢があってこそ、何気ない雑談は大きな意味を持ち、信頼関係を築く基礎となるでしょう。


私はよく管理職を対象に研修を行いますが、そのたびに感じるのは、彼らが「話しかけられるのを待っている」ということです。プレイングマネジャーが増えている現在、多忙な上司は部下をよく知る時間の余裕を持てません。しかも、セクハラやパワハラなどが問題になることも多く、過剰に敏感になってしまい、うかつに部下に声をかけられず悩む上司も増えています。つまり話しかけてくれる部下は、上司にとってありがたい存在なのです。


私はよく管理職を対象に研修を行いますが、そのたびに感じるのは、彼らが「話しかけられるのを待っている」ということです。プレイングマネジャーが増えている現在、多忙な上司は部下をよく知る時間の余裕を持てません。しかも、セクハラやパワハラなどが問題になることも多く、過剰に敏感になってしまい、うかつに部下に声をかけられず悩む上司も増えています。つまり話しかけてくれる部下は、上司にとってありがたい存在なのです。


質問は話し相手との共通項が見つからないときの強い味方でもあります。自分の守備範囲外のことでも、問いかけをすれば相手への関心や好意を表せるうえ、距離を縮めるきっかけもつかめるからです。質問をするときは、相手の答えやすい聞き方を心がけましょう。


会話を始めるときにお互いの共通項を見つけることが重要です。たとえば本を手にしている先輩には、僕もその本大好きなんですよと声をかけてみましょう。共通の好みがあるとわかれば、相手もあなたに興味を持つでしょう。


会話を始める第一歩は自己開示です。相手に心を開いてもらうには、まずこちらが自分の思いを表明することが必要なのです。開示すべきなのは「私はあなたに関心を持っている」というメッセージです。


傷つくことから自分を守ろうと必死に戦っていると、いつか疲れてしまいます。家族や友達、趣味の仲間でもいいので、仕事での鎧を脱ぎ捨てられる場所をつくっておきましょう。いまからでも遅くありません。


悩んでいるのは自分一人ではないことを心に留めておいてください。対人関係でのストレスや、部下指導が上手くいかないことを一人で悩んでいる人がたくさんいます。こんなことを人の話すと評価が下がるのではないかと気にしているのですが、そんなことはない場合が大半です。同僚に悩みを打ち明けてみれば、同じ悩みを抱えている人は多いことに気づくはずです。


伝え下手の人はコミュニケーションの順番を間違っていることが多い。伝えることから始めようとすると、「自分はこう思う」「こうしてほしい」などこちらの事情の押しつけになりがちです。それはあなたの本意ではないはずです。ですからまずは相手のことを徹底的に聴くことから始めます。そうすれば相手も、自分の話に興味を持ってくれたあなたに親近感を抱くはずです。


管理職になりたてのころは、上司はこうあるべきだという理想に縛られて力が入りがちです。しかし、課長になったからといって、すぐにマネジメントが上手くなるわけはありません。上司としての自分に自信がないなら、正直に部下に打ちかけるのがいい。「初めての管理職で至らない点があるかもしれないが、そのときは遠慮なく言って欲しい」と。部下も心を開きやすくなり、コミュニケーションもスムーズにいくはずです。


部下とのコミュニケーションでは必要以上に気を遣い、それがストレスの原因になっているケースも多いようです。腫れ物に触れるように部下に接したり、部下への関与が減ってしまうと、逆に心の壁が生まれます。相手の立場や価値観を理解しようとする姿勢は大切ですが、ある程度の鈍感力はあった方がいいでしょう。


価値観のまったく異なる人が周りに増え、「あうん」が通じなくなっています。「なぜこんなこともわかってくれないのか」という苛立ちがストレスの原因になっています。


参加メンバーが思わず発言したくなる会議の土台は、チームメンバー同士の相互理解と信頼関係、そして組織の存在自体が全員の腹に落ちていることです。


当初は「なんだ、このお遊びみたいな会議は!」「ぬるい」というベテランの方々も出てきましたが、時間がたつごとに楽しい企画会議は定着していきました。なぜなら、結果としてヒット企画も出てきましたから、この会議手法に異を唱えられなくなっていったのです。


私がリクルート在職中に編集長を務めた『仕事の教室』では企画書を廃止しました。アイデアを広げる初期では綿密さはいらない。むしろ数が欲しい。企画書の代わりに行ったのが短冊会議です。A3の紙を半分に切って短冊をつくります。そこに電車の中吊り広告に入れることを想定したタイトルだけをバンバン書いて提出してもらうのです。会議の場では、それを壁一面に貼り出して、全員が想定読者になりきってどれが読みたいか挙手していきます。そして、得票数が高いタイトルだけ、挙手したメンバーに「どこがよかったのか」「さらによくするには」と質問していきました。


盛り上がらない会議では、往々にして、頭のいい人たちが、よってたかって出てきた意見のダメな所探しに夢中になっています。これを私はネガティブナビゲートと呼んでいます。一度袋叩きにあった社員は二度と発言しなくなるでしょう。会議を仕切る上司には、重箱の隅をつつく否定的な意見が出ないファシリテーション(司会進行)をすることが求められます。


会議では思わず意見を言いたくなるような楽しい仕掛けをありとあらゆる面から用意する必要があります。たとえば、お菓子やジュースなどを机の上に広げ、飲み放題、食べ放題とするのです。私がリクルート在職中に編集長を務めた若手社会人向けメールマガジン『リクナビCAFE』では、青山のカフェや銀座のイタリアンで企画会議を実施したりしていました。こういったリラックス空間の中、部下からいいアイデアがバンバン飛び出し、日本中の若手社会人の3人に1人は読むというお化けメディアに成長させることができました。


効率が重視される会議では、どうしても「こんなこと言ったら場違いかな?」「いい加減な意見を言うと叱られるし」といった緊張が漂います。こういった畏縮した会議では、まったく見当違いな意見も出ないものの、予定調和的な意見しか出てきません。結果、ヒット企画が生まれることも、閉塞感を打ち破るアイデアが出てくることも期待できません。


多忙を極める上司は、ついつい部下それぞれの業務の進捗が気になります。部下全員が揃う会議の場にもかかわらず、ここの業務の報連相を求めてしまうこともしばしばです。上司の頭の中には組織全体の目標を果たすために個々の部下の仕事があるわけですが、部下からするとそれが見えません。結果、自分以外の仕事の会話は退屈極まりない、他人事となってしまいます。上司は常に各論と目的をセットで語る必要があります。


会議というのは、多様な価値観やモチベーションを持つ人が一堂に会します。人間は感情の生き物ですから、テンションが高い人もそうでない人もいます。それを「みんな忙しいのだから、さっそく議論に入りたい」といきなり直球をぶつけても、部下は緊張するだけです。最初は、様々な部下たちの目線や意識といった空気感を揃える必要があります。


いまの20代社員は、右肩下がりの経済、就職氷河期の中、苦労して会社に入ってきました。成果主義のもと、短期の個人業績が査定や処遇に響く職場が当たり前です。となると、リスクを冒して発言するより、会議の場ではよほど求められない限り、「おとなしくしておいたほうが身のためではないか」「評価に関係のない会議よりも、評価に直結しスキルアップにもつながる自分の仕事だけは一生懸命やろう」と考えがちなのです。


悩みを上司と共有できると、チームとしての連帯感が生まれます。また、上司も上層部からのプレッシャーで苦しんでいて、本音を打ち明ける相手が欲しいのかもしれません。本音を打ち明けられる相手が見つかると、うれしく思うはずです。とはいえ、本音を知り、良好な関係を築くには、時間がかかります。地道なアクションを続けましょう。


日々の取り組みについての相談は、自分なりの仮説を持ってするべきです。人間関係を良くするための相談は、キャリアやメンタルの状態など、個人的なことがいいでしょう。


上司が無口なタイプなら、自から本音を打ち明けましょう。「相談」というかたちをとると果的です。自分の弱みを見せることは最大の自己開示です。そういう部下は「かわいいヤツだな」と思われます。


上司の本音を聞くことも大切です。お互いの本音がわかっていると仕事がしやすくなりますから。


場合によっては、どうしても上司と戦わなければならない場面があるかもしれません。最後の手段として戦うからには、勝ちにいくべきです。そのためには、自分が動かず、周りに動いてもらうこと。上司の上司、斜め上の上司などを動員するのです。目的が会社のためになることなら、協力してくれるはずです。直属の上司だけではなく、上司の上司や斜め上の上司とも、日頃から出良好な人間関係を築いておくべきです。


上司も人間ですから、人間関係が良好になればなるほど、言うことも聞いてくれるようになります。


上司の良いところを見つけましょう。上司に対してイライラするのは、嫌なところばかり見ているからです。良いところを見つけて、それを言葉で伝えることは、上司との距離を縮める近道になります。


上司をお客様だと思うことが大切。「上司はこうあるべき」という期待をするからイライラするのです。お客様なら、言うことがコロコロ変わっても我慢できるのではないでしょうか。


現場のことは部下に頼っていいのです。ただし、ビジョンだけは上司が中心になってメンバーと決め、どの部下よりも強く意識すること。そして、折に触れて、自身の言葉でメンバーに話さなければなりません。上司とは、ビジョンを示し、そこへ向かっていくためにチームメンバーそれぞれに役割を分担させる役割です。


働く意義を見出しづらい時代に、未来を指し示すのが、リーダーの役割だと思います。


管理職だけができる、仕事を面白くする方法をご紹介します。それは、「ビジョンをつくる」こと。ビジョンとは、「みんながワクワクする、近い将来の組織のありたい姿」です。仕事をつまらなくしている要因に、仕事の意味が見出せない、ということがあります。自分の仕事が何のためにあるのか、誰が喜んでくれているのか。売上など、目先の利益だけが先行すると、人はワクワクしないのです。


上司が上からの情報をシャットアウトすると、部下に「上層部とゴニョゴニョやって、目標の数字だけ落としてくる人」とみられて信用がなくなります。


仕事の面白さには、「成果」も大きく影響します。頑張ってもなかなか成果が出ないと、仕事が面白くなくなってくるでしょう。そうならないためには、目標の立て方を工夫する必要があります。目標を達成するには、小さな成果を積んでいかなければなりません。最終的な目標は高くもってもいいのですが、そこに至るまでの段階を細かく区切ることで、クリアしやすくします。まずは、小さな階段をつくって、それをクリアする成功体験を自分とチームで共有すること。クリアしたら、少しずつ目標をストレッチして上げていけばいいのです。目標を達成できた喜びをチームで分かち合いましょう。


「部下の欠点にだけ目がいってしまう」のは、仕方のない面もあります。バブル崩壊後の20年以上、ビジネスマンは問題解決能力を鍛えられてきました。そのため、いかに早く課題を見つけ、潰すか、と考えるクセがついているのです。クセが有効なうちはいいのですが、弊害が目立ち始めると矯正しないといけません。私が勧めているのは、週に一度は、部下のいいところを見つけてメモやノートに書き出すこと。徹底的にクセにすると、目の向け方が変わってくるでしょう。繰り返しますが、これも、部下ではなく、管理職自身のために行なうのです。


管理職が職場で孤立しないためには、「雑談」が有効です。人は、相手との共通項を見つけると、親和性が高まります。チームのメンバーとたまにはランチにいって、仕事と関係のない話をするのがいいでしょう。ただ、饒舌にしゃべる管理職もいれば、口数の少ない管理職もいます。いきなり雑談は難しければ、部下の名簿をつくってみてはいかがでしょうか。趣味など、プライベートな項目を書き込んでいくと、共通項が見つけやすく、コミュニケーションのきっかけになります。


忙しさや部下へ働きかけることへの抵抗から、感謝の気持ちがあっても言葉にしない人が多いのですが、言葉で伝えることが大事です。慣れないうちは恥ずかしいかもしれませんが、感謝の意を伝えると、相手もこちらに好意的になってきます。


職場で孤立しないためには、どうしたらいいのか。まずは、「感謝」の気持ちを表わすことです。シンプルに「ありがとう」の気持ちを言葉にして伝えればいいのです。


多くの管理職は、経営上部とのやり取りを「生臭い話」や「機密事項」といって、部下に話すのをためらいます。しかし私は、情報開示はなるべくしたほうがいいと思っています。もちろん、部下には話せない情報もあるとは思います。でも、チームの一体感をつくるうえで、情報開示は非常に大事です。管理職と同じ問題意識をメンバーにももってもらうためです。


仕事がつまらないと感じている大きな要因は、「孤立」だと思います。弊社では、さまざまな企業の中間管理職の方々に集まってもらい、話し合ってもらうことがあります。すると、企業や業種によらず、悩みを相談する相手がいないという人が多い。効率が重視されるため、業務で求められる必要最小限の打ち合わせ以外のコミュニケーションの時間がとれていないのです。人は一人では幸せを感じられません。他者から承認されなければ、充実感や働きがいが得られません。仕事を面白くするには、まず孤立を避け、人との距離を縮めることです。


上司や部下を巻き込んでいく政治力、つまり「根回し」が、30代の人たちに一番求められている能力ではないかと思います。根回しというと、自分の思惑を通すための打算的な行為のように感じるかもしれません。しかし、自分のやりたいことを事前に伝えるとともに、相手が受ける恩恵を最大化させ、かつ相手が被るデメリットを補う方法を考えて伝えることでもあります。相手が自分事として捉えられるよう考えながらコミュニケーションするのが、本物の根回しなのです。


習慣を見直すときの基準は、「何のためにそれをやっているのか」を考えること。自分が求められている役割や、やらなければならない仕事に立ち返ったときに、「私がこの会議に出るよりも、こちらの仕事を優先させたほうがチームに貢献できますよね」と伝えることができれば、上司やチームメンバーとの間に軋轢を起こすことなく相手を説得できます。限られた自分の時間を有効に使うためには、周りの人を味方につけて、自分の思惑を通すためのコミュニケーションや交渉も必要です。


周りの人を巻き込むのが上手な人は、「この仕事はあなたの成長につながるよ」と相手を主語にして話すのが上手です。相手が率先して仕事を担ってくれるので、自分の仕事がどんどん楽になっていくのです。


仕事を抱え込みがちな人は、自分の癖や習慣を見直してみることも必要だと思います。たとえば、普段の仕事の中には、なんとなく続いている会議やミーティングが意外に多いのではないでしょうか。無駄と思える仕事も抱え込んでしまうのが、抱え込み癖のある人の特徴なのです。


状況を変えるには、上司との対話が必要です。とはいえ、いきなり「この仕事は現場の実情に合わないので、できません」としてしまうのは、上司の反感を買うだけです。大事なのは、この仕事の上流工程での目的は何か、上司のさらに上司からは何を求められているのか、といった背景や意図を聞くことです。そうするなかで、「上からの要求を返すには、いま私が抱えているこちらの仕事を先に進めたほうがいいですよね」のように優先順位を含めた建設的な議論や交渉が可能になります。


後輩が自分で考え、やる気を持って仕事に取り組めるような指示を出すのも、リーダーの重要な仕事です。


後輩や部下が自ら動くように働きかけるコツは、「作業」を任せるのではなく、「仕事」を任せることです。たとえば、新人の後輩に「この資料を10部コピーして」と指示するのは、作業を任せているだけです。それに対して、「課長と主任が10人集まって会議を開くから、そのための資料を用意しておいて」と目的とセットで伝えれば、新人は「課長が出席するなら、縮小コピーでは見えづらいかもしれないな」と自分でコピーのやり方を工夫するでしょう。これが「仕事を任される」ということです。


もし、相手に10のアウトプットを期待して、6が返ってきたとしたら、「6だなんて、まだまだダメだ」と減点法で考えるのではなく、「6もできたのか、すごい!」と相手を褒めるようにする。あるいは10のアウトプットが欲しいのなら、相手にはそれよりも高いレベルの15の期待値を示しておく。そうしてようやく、期待する10のアウトプットが得られると考えるくらいでちょうどいいのです。


部下や後輩に仕事を任せられない人が乗り越えるべき2つの壁

  1. 後輩や部下への期待値が高すぎること。
    まずは、言葉は良くないかもしれませんが、相手への期待値を下げる必要があります。
  2. 相手のできない部分ばかりが目につき、相手に自分のやり方を押しつけてしまうこと。
    相手は「やらされ感」を感じるためにやる気を失い、思考を止めてしまいます。言われたことを言われたとおりにしかやらない後輩や部下ができあがってしまうのです。

「後輩や部下に任せても期待するアウトプットが出てこないし、仕事が進まない。だから自分でやってしまったほうが早い」という考えは間違っているわけではありませんが、そのやり方を続けている限りは、いつまでも自分一人でできる範囲以上のことができるようにはなりません。


仕事を抱え込んでしまう人に共通するのは、真面目で責任感が強い人たちだけに、「頼み下手」「人に任せるのが下手」であることです。


不安や障害があったとき、「優しい」上司は負荷を下げてしまいがちですが、これは絶対にやってはいけない。成長を期待するのなら、プロセスと時間的裁量は任せて、打開策を自分で考えさせるよう支援することが大切。


男性は長期レンジでキャリアを考えますが、女性は短いスパンで考えます、そもそも時間軸が合っていないことが、30代の女性社員と男性マネジャーのすれ違いの原因です。


部下が失敗してしまったときは頭ごなしに叱るのではなく、プロセスに注目して「こはよかった」といいところをまず評価して、それから後、「ここを改善すれば、あなたなら結果を出せるはず」と悪かった点を指摘する。成功した場合も同じです。


部下に仕事を振るときは、なぜ、その仕事を与えるのかチームの中での役割や意味も併せて説明し、「こんな貢献がチームにできる」「あなたのいいところを成長させることができる」と、仕事を与える目的を対話の中で気づかせるようにしなければなりません。


相手の年齢にかかわらず、声かけで大事なのは具体性です。


奥さんや恋人に悩みを相談されたとき、一生懸命アドバイスをしたあげく、「そんなこと聞きたくて相談したんじゃない」と逆ギレされた経験はありませんか? 女性が求めているのは「助言」ではなく「共感」。男性マネジャーは部下を育てるために、助言をして、問題解決をして……と考えがちですが、当の女性社員は「私のことをわかってくれていない」と心を遠ざけてしまうだけなのです。


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