内藤晴夫の名言 一覧

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内藤晴夫のプロフィール

内藤晴夫、ないとう・はるお。日本の経営者。東京出身。慶應義塾大学商学部卒、米国ノースウェスタン大学経営大学院でMBAを取得。その後エーザイに入社し、研究開発推進部長、取締役、研究開発本部長、常務取締役、代表取締役専務、副社長などを経て社長に就任。そのほか、ジェノックス創薬研究所社長、日本製薬工業協会(JPMA)副会長、国際製薬団体連合会(IFPMA)副会長、財団法人内藤記念科学振興財団理事長などを務めた経営者。

企業は顧客満足の維持のために存在しており、それを満たせば結果として売上や利益がもたらされる。


ニュートンが万有引力の法則を発見したのは、リンゴが落ちるのを見たからだという逸話がある。なぜそれが発見につながったか。ニュートンが万有引力のことをずっと考え続けていたからだ。どんな重要な状況を見ても、考え続けていない人にとっては、それは何の意味も持たない光景にすぎない。


エーザイの定款には、エーザイの目的は患者価値を増大することと書いてあります。それができれば、利益がもたらされる。目的と結果としての利益の順番は決して逆ではありません。利益が出ないならば、患者満足度が十分得られていないのです。


輝く人材を集めるには、やりがいがある仕事をセッティングすることです。発明・発見から新薬の承認、さらには報酬の分配まで、全部好きなようにやっていいと。本当に薬をつくりたい人間にとって、こんなにしびれる話はないんです。


新薬開発に重要なのは、きらめく人材、輝く人材です。人材力を強化するため、昨年はチーフアシスタントオフィサーという役職を置きました。日本サッカーが強くなったのは、トップだけではなく、小学生ぐらいから常にあらゆる層で底上げを図ってきたからです。社内でそれをやるのが新しい役職の役割です。


人がつくったものを取り込むのに比べ、自前でスクラッチからやった方がはるかに血沸き肉躍るでしょう?
【覚書き|海外進出する際に現地企業を買収するのではなく、自前で進出する理由について語った言葉】


我々のポリシーとして、大国には必ず工場をつくっています。地域の雇用に貢献して実際に製造する。市場を単なる刈り取り場として見るのではなく、土着してやりますよという非常に大きなメッセージになるのです。


YKK社長だった吉田(忠裕)氏に社外取締役として来てもらったことがあります。ジッパーなどをグローバルに販売しており、ものすごく品質に厳格な人です。エーザイのことは知らないが、自分の価値観から見てこれはおかしいと、初めからバンバン意見を言ってくれました。


社外取締役は会社の事情にどれだけ精通したか、しないかは問題じゃないんです。自分がそれまで積んできた経験を、来たその日からエーザイの仕事に当てはめて意見を言ってもらう。これが社外取締役の役割です。


社外取締役で構成されている(後継者の)指名委員会から、いつも言われています。「あなたがこの会社の最大のリスクだ。いつまでも経営をやり続けられるわけがないだろう」と。指名委員会はみんなもう私と個人的な接点はほとんどないですから、何かあればすっぱり(引退勧告を)やってもらえれば、スッキリと退きます。生え抜きが指名委員会にいますとなかなかこうはいかないでしょうから、そうならないようにしています。


エーザイでは、分野ごとに13のユニットをつくりました。各ユニットの長は30代中盤から60近い人までいて、日本人は6人ですね。ベンチャー企業のように運営しています。ただ、このやり方の問題点は、組織が大きくなると威力が薄れることです。ユニットを率いるリーダーの数も十数人が多分限界だと思います。それ以上はだんだん質が低下します。たとえば大企業でそういうユニット編成が100ユニットあれば100人必要ですが、そんなにタレント(有能な人)がいるわけがない。それが、大企業が衰退する原因です。


奇人変人の時代は終わりました。いまは外部の力を上手に引き出す感性がまず大事です。自分たちだけの力は限られていますから。そして、強みをさらに強くしようと努力する人。それから、人好きな人です。開発はチームでやることが多いので、チームワークとかチームビルディングといったことが苦にならない人でないと務まりません。


M&A(企業買収・合併)もいいんですが、結局それを自分たちの文化やシステムに合わせちゃうのは、面白くない。米国モルフォテックという抗体医薬を買収したことがありますが、当時の人々がほとんど残って運営していて生産性も上がっています。


以前、我々の業界はよく非難を受けました。「知的財産権を抱え込んでいて何にもならない。グリーディー(強欲)だ、利益至上主義だ」と。しかし、いまや製薬産業の考え方はガラッと変わりました。公的機関や非政府組織などといかに協力し、世界の健康問題を解決する重要なステークホルダー(利害関係者)の一員になれるか。グローバル製薬企業のトップと話をしていても、我々の目的はもはやこの一点なんです。


個々の社員のレベルで当社の企業理念に沿った意思決定や行動を自らできるようになってきたことは、当社の大きな強みになっていると確信している。


私は、善意だけに基づくようなCSR(企業の社会的責任)は信じていない。余裕があるときはやるけれども、なくなったらやめるということになりがちだ。あくまで目的は患者満足の増大で、それが図れれば多少遅れても、結果としての利益がもたらされる。このことを信じている。だからこそ、中長期になったとしても、最終的に採算が合うかをしっかりと考え抜くことが、経営の大事なポイントになる。


エーザイはまず患者満足を増大するための企業だ。しかし、結果として得る利益も大事に思っている。


野中郁次郎先生には当社の社外取締役第1号に就任していただいた。取締役会で先生はよく「この議論は面白くない」と言っていた。取締役会は理念や向かうべき方向性といったビッグピクチャーの規定を行うべきで、細かいところは経営陣に任せているんだと。取締役会は大きなことを語る場という雰囲気が醸成されたのは、野中先生のおかげだ。


私は1988年、40歳でエーザイの社長に就任した。その際に会社を経営していく方針を考える中で、製薬企業はいままで医者を顧客と見ていたのではないかという思いにとらわれた。薬剤の真の顧客は患者の方々であるはず。ならば、顧客の規定を変えなければならない。患者を顧客として会社を経営することを決意した。


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