八木洋介の名言 一覧

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八木洋介のプロフィール

八木洋介、やぎ・ようすけ。日本の経営者。「LIXILグループ」副社長。京都出身。京都大学経済学部卒業。NKK(のちのJFEスチール)、ゼネラルエレクトリック(GE)本社、GEメディカルシステムズ・アジア、GEメモリー・アジア、日本GEを経てLIXIL副社長を務めた。

社員のやる気を引き出すにはどうすればいいか。それは、誰が考えてもおかしいと思うことをひとつずつ、やめていけばいい。


ヒト・モノ・カネの経営資源のうち、ヒトが最も伸びしろが大きい。装置はコピーできても、人材はコピーできない。人事制度やルールを作っても、人の生産性が倍になることはない。だが、言葉ひとつで5倍、10倍と働く。


社員が最高のパフォーマンスを発揮できるように、やる気を引き出し、組織を整えることが本来の人事の役割だ。


社長の仕事はビジョンを掲げ、それを実現することだ。


社会の成員として「いい人」が増えるのは素晴らしいことだ。しかし、変化の激しい時代に大組織を率いていくには、日本人一般が思っている以上に「強さ」という要素が重要になる。


会社は多くの人で成り立っている。とくに当社のようなメーカーでは、特別なエリートではない普通の社員たちを納得させたうえで、ひとつの方向へ引っ張っていかなければならない。すると、正論を吐き、ハードワークを強いる「強さ」だけでは人は付いてこない。だから社長には「チャーム(魅力)」があることも大切だ。ゆきすぎるほどの情熱、スーパーな知性があるのに、人間的な魅力にあふれ、ほほえましい可愛げもある。そんな人がリーダーになると私は思う。


衆議一決したら、今度は「ビジネスに勝つ」という大目標をめざし、全員一丸となって戦い抜く。これをやり遂げる強さが、これからの社長には必要なのだ。


GEの会議で、インド出身の同僚と初めて激しく議論したときのことは忘れられない。私のプレゼンに正反対の意見を厳しい調子でぶつけてくる。この男は私のことを嫌いなんじゃないかと落ち込んだものだが、会議が終わったら、とたんに笑顔で語りかけてきた。会社は仲良しクラブではなく、あくまでもビジネスの場。互いに馴れ合うのではなく、真剣に持論をぶつけ合うべきなのだ。


当社の藤森は、自分とは異なる主張を持ち、しばしば意見が対立するような人材を好んで周囲に置く。GEのCEOだったジャック・ウェルチや、現CEOのジェフ・イメルトもそうである。イエスマンを重用しても、競争には勝てないと知っているからだ。


LIXILグループ社長の藤森義明は、さまざまな案件をあっという間に処理していく。「待ってくれ」といわれたためしはない。その域に達するには、若い頃から「自分が立つ!」という覚悟で前のめりに仕事に取り組んでいなければならない。いくら一生懸命にやりましたといっても、命じられたことや、与えられた仕事をその通りにこなしているうちはダメである。社長になりたいなら、「私の会社」「私のLIXIL」という強い当事者意識を持ち、ときに上司に意見しながら、失敗を恐れず判断力を磨いていくしかないのである。


社長の日常は決断の連続だ。必ずしも時間的猶予が十分にあるわけではない。その中で、誰からも命じられず、誰とも相談できないまま、最適の意思決定をしなければならない。


経営者にはロジックだけでは足りない。心を動かすコミュニケーションカ、もっといえば、誰にでもわかるストーリー構築力が求められる。


社長はまず、どこへ向かうのかを決める判断の「軸」を持たなければならない。どうやっていくかを示す「戦略」を描けなければならない。そのうえ、腹落ちできる言葉を駆使し、周囲を「巻き込む」ことに長けていなければならない。


経営戦略の担い手は人。だからこそ、経営のストーリーの中に明確に位置付けられた人事施策でなければ意味がない。その企業に合った人事戦略が必要であり、人事施策が必要だ。


LIXILには素晴らしい社員が大勢いるが、リーダーが質も量も不足している。だからこそ、リーダー育成に猛烈に力を入れている。優れたリーダーさえ育てば、世界トップはおのずと見えてくるという考えからだ。


時代が変化しないのなら、それまでに築き上げてきたルールやプロセスを踏襲してもいい。だが、年功制などの人事制度は1970年代までの高度成長を前提にしたもの。40年も前に時代は変わっている。本来であれば、見直して当然のものを放置している。


人事部の役割は、現場の判断をサポートし、正しい見識を伝えること。人と組織を使って勝つための道筋を作るのが、戦略的な人事部のあるべき姿だ。


グローバル競争に勝ち抜くために、年齢も性別も国籍も関係なく、優秀な人材を発掘し、育て、登用する。そこには年功制の要素はない。


13年間、日本GEで戦略的な人事のあり方を深く考えた。GEの経営目標は明確。だからこそ、人事も目標実現のために行動できる。


人事部は人事権を手放すべきだ。現場が、自分たちのビジネスに必要な人材の人事権を持つのが正しい。失敗した時に責任を取るのは現場なのだから。


大半の社員は普通の人。普通の人は理屈に合った正しいことを好み、理不尽を嫌う。正しいことを実行するのは時に難しい。だが、理不尽な制度や慣習の排除ならやれる。これだけで社員のやる気は確実に高まる。必要なのは勇気だけだ。


私は常々、「人で勝つ」と言ってきた。人事は経営の根幹だ。どんなに優れた経営戦略だとしても、実行する人によって成果は変わる。人材による差別化こそ、厳しい競争と変化の時代で勝つための競争力の源泉だと認識すべきだ。


世界中の企業が苦しみながら必死に戦っている。厳しい競争を勝ち抜くために、持ち得る限りの人的資産を総動員してグローバルビジネスの土俵に立っている。今のままの日本企業では、到底、世界で勝つことはできない。


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