倉重英樹の名言 一覧

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倉重英樹のプロフィール

倉重英樹、くらしげ・ひでき。日本の経営者。「シグマクシス」創業者、「IBMビジネスコンサルティングサービス」会長。山口県生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、日本IBMに入社。取締役、副社長を務めたのち、プライスウォーターハウス・クーパース・コンサルタントに移籍し同社を大きく成長させた。その後、同社がIBMに買収され、IBMビジネスコンサルティングサービスとなり会長に就任。日本テレコム社長、イオン取締役、三菱商事特別顧問なども務めた経営者。シグマクシスを創設。

社員をハッピーにすることがトップの務め。


チームワークを育むには、人のやったことに対して感想を言い合うことが大切。


なんでもいいから感じたことを絵にしてもらい、それに対してみんなで感想を言い合う。これがチームワークを育みます。


勉強で大切なのは、効率を度外視することです。たとえば、マーケティングの勉強を思い立って、本屋に行ったとします。大きな書店に行けば関連本だけでも難百冊もあります。このとき、どの本を読めば一番近道ができるかと考えていると選択は堂々巡りとなり、手ぶらで帰る羽目になります。効率的に知識を頭に入れる方法を考えるのは、答えのない答えを探すようなものです。そういうときは1冊でもいいから必ず買って帰り、とにかく読み進むべきです。


人的ネットワークづくりで考えるべき3つの幅

  1. 年齢の幅。
    自分立付き合う人で、一番若い人と一番年長の人の年齢差が40歳ほどあるといいでしょう。それほど違うと価値観や情報源が違うため学ぶことが多いのです。
  2. 職業の幅。
    サラリーマンばかりではなく、クリーニング店、寿司屋、音楽家、学校の先生など、いろいろな職業の人をネットワークに加えましょう。仕事が違うとこんなに見方が違うのかと驚くことがよくあります。
  3. 文化の幅。
    日本人だけではなく、あらゆる国の人と付き合えるのが理想的です。

勉強を継続できないケースがあるとすれば、目的意識が弱いときです。何のためにその勉強が必要なのか、それを学んで将来自分は何がしたいのか、胸に手を当ててじっくり考えてみましょう。


あなたが「この人にはついていきたくない」という上司の下にいるなら、不幸であると同時にチャンスでもあります。反面教師にすればいいのです。若いうちは四の五の言わずに、すべてを学びのための機会ととらえて欲しいのです。


管理職ではなく、リーダーになりましょう。上から命じられてなるのが管理職、下から担ぎ上げられてなるのがリーダーです。実績がなく、上司の覚えがめでたいヒラメ社員でもなれるのが管理職であり、下から人望や期待、目に見える実績がなければなれないのがリーダーです。自分の夢や目標を語る、オープンで有言実行タイプがリーダーに適任です。


人間は弱いものです。少ない努力で多くの実入りを求めようとします。しかし、世間は甘くありません。仕事の楽しさは、決してラクな仕事では得られません。それは、知恵を出し体を張って困難な状況を突破し、最後になって味わう達成感でしかないと思います。20代、30代のうちに自分を御する力を身につけてほしい。身につけている人とつけていない人ではその後のキャリアに雲泥の差が出てきます。


組織内での出世モデルが破たんしたいまは、逆に市場や世間が認めてくれる価値の方が重要です。会社は外で認められている人を絶対に粗末にしません。私は社員に「自分のポジションは会社の中ではなく社会で探せ」といつも説いています。世の中で認められると、まずヘッドハンターから声がかかります。あるいは講演や執筆の依頼が舞い込みます。問題はどうしたらそういう力を身につけることができるかです。


勉強に仕事に励んでいると、お金や時間はすぐになくなります。それでいいのです。若いころから貯金が山ほどあるような人は、使うべきお金を自分に投資していないのではないかと、将来が逆に不安になります。


声を荒げるのが叱ることではありません。しばらく何も言わないのも立派な叱り方です。部下が失敗をしてしまった瞬間には何も言わず、1週間ほどたって「あのとき、こうしていればよかったね」とさりげなく指摘する。これは効きます。失敗を受け入れ、十分反省して立ち直ろうという瞬間に、グサッとやるのです。落ち込んでいる最中なら「わかっているよ!」と怒鳴りたくもなりますが、十分反省したタイミングでは反発できず、「おっしゃる通りです」と自然に頭が下がってしまいます。叱るというより、同じ失敗を繰り返さないために指針を与えるのです。


人は変えられないかもしれませんが、上司と部下、あなたと同僚のAさんの間は変えることができます。人間関係の片方の当事者が自分だからです。自分が変われば部下との関係も変わります。私はこのことをリーダーのポジションにある人によく説いてきました。


私はいま66歳です。働くのは楽しいと最近とみに思います。何が楽しいかといえば、会社に来るといろいろな人に会えることです。人間は何歳になっても、自分の能力を何らかの成果に変えたいと思うものです。一方で、経営者である私は、引き際も肝心だと心得ています。


社員が楽しくハッピーに仕事ができなかったら、お客様を楽しくできるはずがありません。上司の仕事の大半が部下をハッピーにさせることだと思った方がいいでしょう。


従来の階層型組織では絶対的なリーダーが必ず一人存在しましたが、これからのネットワーク型組織では目的やプロジェクトに応じて人が集まり、その中からリーダーが選ばれます。リーダーという固定的な役割があるわけではなく、能力によって役割が決まります。


社員には「たとえば株主を背負ったときリーダーは私だが、お客様を背負った場合は君らがリーダーだ。だから、そういう場合では私を上手く使ってくれ」と話しています。社長や部長というのは、地位ではなく単なる役割なのです。


私は社長を務めていますが、いつも「売上を稼いでいるのは社員であって、自分はその社員に養ってもらっている最大の扶養家族だ」と思っています。


41歳のとき、日本IBMで部下600人を束ねる部門の本部長になりました。そのとき「自分はたまたまIBMにいたからここまで出世できたが、他者でも営業本部長になれるわけではない。IBMでしか通用しない人間ではないか」と不安になってしまいました。悩んで出た結論が「将来プロ経営者を目指そう」ということでした。そこから猛勉強が始まったのです。幸い、その後いくつかの企業の経営者になることができましたが、あのときの決断がなければ、いまの私はなかったでしょう。


私が叱るのは次の2つの場合です。ひとつは遅刻が続くなど、社会規範から逸脱した行動をしたときです。一度目でガツンと言うか、二度、三度続いてからやるかは、時と場合、そして相手に応じて使い分けます。もうひとつは、仕事内容が稚拙な場合です。これは叱りつつ教えるという、本人の成長に結び付けるやり方を取る必要があります。答えをすべて教えると自分の頭で考えなくなってしまうため、10のうち3、4くらいは教え、あとは考えさせることが多いです。


リーダーになると、ときにはメンバーを叱らなくてはならない場面も出てきます。最近は部下を叱れない上司が増えたと聞きます。そういう人は、「感情を爆発させて怒ること=叱ること」と勘違いしていないでしょうか。叱るとは指導であり教育です。だからこそ、そのための技術が必要です。


管理職が不要になりつつあるのは時代の要請でもあります。昔の階層型組織は、上から下される命令が絶対で、その枠からはみ出さないように部下を管理するのが上司の役割でした。ところが職場にコンピュータが入ったことで、人が人を管理する必要性が急減しました。部下が成果を出せる環境をいかに作るかの方が重要になったのです。組織が階層型からネットワーク型へ移行するのに伴い、管理職からリーダーへの転換は必要なのです。


もし学会や勉強会といった「会」のつく組織に入ったら、偉い人のカバン持ちや幹事役を積極的に引き受けてみることです。人間関係が緊密になりますし、名前と存在を覚えてもらえるからです。もちろん、社内でも大いにネットワークを広げ、いざとなったら助けてくれる仲間をたくさん作っておいた方がいいでしょう。


「楽」という漢字を、「たのしい」「ラク」と2つ同時に読むことはできません。ラクなことは楽しくないし、楽しいことはラクではありません。「人生も仕事も楽しく」と思ったらどちらもラクではないし、「人生も仕事もラクに」と思ったらどちらも楽しくなります。


「やりたいことができないから」と転職を繰り返している暇があるなら、上から命じられたことを早く、確実にこなしつつ、自分がやりたいことを固め、それを発信する力と人を説得する力を養っておくべきです。


よく「やりたいことができないから組織を離れる」と簡単に言う人がいますが、非常にもったいないことです。たとえば起業を志したとします。まず企画書をつくり、お金を出してくれそうな人を説得し、目途がついたら今度は人集めに多大なエネルギーがいります。以上のようなプロセスは、たとえ上手くいっても実行までに数年はかかることを覚悟しなければなりません。ところが、組織に属していれば事情は違います。いい企画にはたいていすぐに予算がつくし、ふさわしい能力を持った人がアサインされます。やりたいと思ったことがすぐに実現する可能性が高いのです。


やりたいことがある人は、まっしぐらに道を突き進めばいい。そのかわり、失敗も多いはずです。若いころの失敗は必要ですが、大切なのは素直であることです。失敗の原因を素直に認めて反省できれば大きな糧になります。


やりたいことがわからない場合は、誰かから言われたこと、指示されたことをしっかりやる以外にありません。とくに20代は、言われた瞬間、嫌だなと思ってもぐっと我慢して完ぺきに遂行してみることをお勧めします。忍耐力や協調性を養っておかないと、長じて人を動かすリーダーにはなれないからです。


ネットワークはどの年代でも大切です。私ぐらいの年齢になると、人生の豊かさはネットワークに比例するとつくづく思います。ネットワークづくりには体力も必須です。体も鍛えておきましょう。


1年間を時間で表すと8760時間です。このうち、1日6時間の睡眠を除くと、6570時間となります。その1割は657時間。この年間500から600時間をいかに使うかで、あなたのキャリアが大きく変わっていくのです。10年間、目的を持ち、計画的に活用すれば合計5000時間になります。私はこれを投資の時間と名付け、そのほかを経費の時間と峻別しています。後者は、誰かが伝票を切るとなくなっていきます。誰かとは、お客様、上司、同僚、家族、友人などです。


引退する時期は、本来なら自分で決めた方がいいのです。多くの人は会社から通告される「定年を迎える日」によって、引退を機械的に迫られます。これがよくないのです。最近、定年退職を控えた人のカウンセリングが流行っているといいます。「定年=引退」と決めている人ほど、その後の人生を上手くマネジメントできず、精神的に不安定になってしまうそうです。そうならないためにも、組織を離れる時期は自分で決める、定年で離れるにしても、その後のプランをしっかり描いておくことです。


改革案に対する一般社員の反応はまずまずだったのですが、改革案をまとめる段階では、ある役員からこう警告されました。「これを実行したら、社員は半分辞めるでしょう」。さすがに私も悩みました。そして覚悟を決めました。ビジョンを共有できる社員が半分残ってくれれば、ビジョンを共有できない社員が大勢いるより、はるかに強い組織になる。


社員が半分に減るとまで言われたのに、改革を理由に辞めた社員はほとんどいませんでした。そして、改革に着手してから、三か月後には手ごたえを感じることができました。ただ、組織改革に終わりはありません。その後も学習する組織の実現を目標に、改革を推し進めてきました。改革のキーワードを学習する組織にしたのは、コンサルティング業では知識の集積がとくに重要になるからです。


私は社員から、「ああ言えばこう言う奴」と言われているそうです。たしかに、私は徹底的に議論します。下手な妥協はしません。端から見れば、私が部下をやり込めているような場面もあったでしょう。ただ、コンサルタントに知的闘争力は不可欠です。知的闘争をする気がないなら、会社を去るしかない。逆に、知的闘争力を高めていこうとする人には、必要な環境を提供する。そすうることで組織は成長していくのです。


改革を実施するに際して、私は以前からいた役員の地位を奪うようなことはしませんでした。しかし、権限はすべて取り上げて、彼らの部下たちに渡しました。経営者の最大の役割は、会社が進むべき方向を決めること。現場がその方向に向かっている限り、余計な口出しは不要です。したがって、ラインの管理者もいらないというのが私の考えです。


私は全社員を集めて会社の現状を説明し、「会社の在り方を根本から変える」と宣言しました。組織や仕事のプロセスから、人事評価、賃金制度、情報システム、オフィスの場所とレイアウトに至るまで、あらゆる旧習にメスを入れようとしたのです。実際、改革の前後で変わっていないのは、会社の名前と社員の名前だけというほど徹底した改革でした。


仕事の面白さは3つの輪に例えることができます。「やるべきこと」「やりたいこと」「できること」。3つの輪が大きくなり、重なりが増えるほど人は仕事を面白いと感じる。その輪が広がる可能性がある場所であり続ければ、魅力に感じてくれるのです。


どうしたら優秀な人材が同じ場所で働き続けてくれるのか。プライスウォーターハウス、日本テレコムで社長をしていた時も考えました。突き詰めていくと、結局、「仕事の面白さ」に鍵があるのです。


IBMを飛び出して以来、経営者を職業としてきました。お前は経営者として何をしてきたかと聞かれれば、ただひとつ。人にとって働くとは何か、働きやすい環境とは何かを追い求めてきたと思っています。


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