佐藤義雄の名言 一覧

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佐藤義雄のプロフィール

佐藤義雄、さとう・よしお。日本の経営者。住友生命保険社長。福岡県出身。九州大学法学部卒業後、住友生命保険に入社。茨木支社長、新宿営業本部営業副本部長兼新宿中央営業部長、新宿営業本部営業副本部長兼第1営業部長、徳島支社長、本社株式運用部長、証券投資部長、総合法人本部長、総合法人本部長、運用事業部長、常務などを経て社長に就任。

自分の仕事が金儲けだけでなく、何らかの形で世の中の役に立っていると思えなければ、どれほどプロフェッショナルな仕事でも成り立たないのではないでしょうか。


私はアメリカかぶれだとよく言われるのですが、他社であろうが、優れている点は参考にさせてもらいます。


いままで業界全体で「顧客志向」という言葉を使ってはいたのですが、本当の意味でお客様の立場に立って考えていたとは言い難かった。その点をしっかり考えていかないと、いくらコンプライアンスだ、内部統制だといっても意味がありません。


改革の主眼は、これまでの「新契約中心主義」を見直すことにあります。日本の生保はどの会社も新契約重視、新規開拓・白地開拓重視でやってきましたが、それはいわば高度成長期の論理です。既に入っていただいたお客様こそ、我が社にとって重要な基盤なのだという意識を、原点に立ち返って取り戻さないと、経営が成り立たない時代になりました。


現場からは、「もう白地の開拓はしなくていいのか?」という疑問の声があがってきます。もちろんそれも大切なのですが、既契約を守ることは、実は新規開拓にもつながります。新契約のうち約80%は、何らかの形で既契約者に関係のある方です。


今回の「新コーポレートブランド」が簡単に浸透するとは思っていません。私はよく「どんな仕事でも腹落ちさせることが大事」と言っているのですが、人間、頭でわかっても心の底から納得していなければ、行動に現れてきません。腹の底まで社員全員に浸透するには、3年やそこらでは無理でしょう。ですから、私は10年かけてもやり遂げる覚悟です。


生命保険業界はお褒めの言葉よりお叱りの言葉をいただく方がはるかに多いものです。本当に頭にきたとき、人は何も言わなくなります。そうなれば最後、黙って切り捨てられるだけです。だからこそ、言ってくれる人の存在は本当にありがたいのです。


いま私も社長という立場になり、かつて支社長だったときとは比べ物にならない数の部下を持つようになりました。そこでやはり、不愉快な意見も含めて「聞く力」を何よりも大切にしたいと思います。


会社経営においては常に、その時代に合った技術論や方法論が持てはやされるものです。むろんそれも必要なこともあるでしょうが、どれほど時代が変わっても普遍的な価値観を忘れてはならないと思っています。


私自身、いろいろな現場を経験して身にしみていることは、上に立つ者ほど、人の意見、とくに営業の第一線にいる人たちの声を大切にしないと、方向を誤ってしまうということです。


結局、大切なのは部下のことを真剣に考えているかどうかです。成績が落ちたとき、お前のせいで自分の評価まで下がると自分の都合を押し付けるような上司の下で数字が上がったケースはいまだ見たことがありません。


叱り方に自信がなく、あえて部下と距離をとる上司もいますが、これは感情任せで叱るより悪いことです。最近は指導とパワハラの境目がわかりにくく、リスクをとるより放置しようと考える心理もわかります。しかし、部下と向き合わず、陰で愚痴をこぼすような上司がはびこる組織はもはや存続の危機です。部下のタイプに合わせて叱り方を変えることなどは必要ですが、とにかく対処することです。


人間ですから怒りが爆発することもあるでしょう。ただ、昔の上司は総じて、厳しい一方でフォローも上手だったものです。見えないところでフォローするため、他の人にはわかりにくい部分もあったと思います。そこに気づかず、厳しい表面だけを真似ると、部下を潰すだけの結果になりかねません。


人間関係が構築できていない上司には、部下も悩みを打ち明けないものです。普段からのコミュニケーションが大切です。


数字だけを見て非難するのは簡単ですが、その結果を生むプロセスに目を向けてこそ、問題の所在が見えてきます。仕事に問題がある場合は、プロセスを丁寧に見ればわかるはずです。心に問題がありそうな場合は、話を聞く場を設け、何かあれば力になる姿勢を示さなけくては何も解決しません。


優秀な社員の成績が落ち込んだときには、必ず具体的な原因があります。それを探らず、「手抜きだ」「やる気がない」と部下を非難しても事態は変わりません。原因を本人に気づかせたり、解決の糸口を示すことが上司の役目なのです。まず、成績が落ちた原因を上司自身が把握する必要があります。


営業という仕事は、契約をいただくより断られる回数の方が多いものです。気持ちが前向きでなければ長続きしませんが、家庭や職場の人間関係でトラブルを抱えていると、仕事に対するモチベーションまで低下させてしまうのです。


新規開拓は保険に関心がないお客様がほとんどです。まず興味を持っていただくために、お客様の人生や保険について一緒に考えるコンサルティング的姿勢が不可欠です。ところが、親せきや友人など自分のバックグラウンドと商品のみの説明で成績を伸ばしてきた人は、成功体験が足かせとなって手法を上手く切り替えられません。だから、人脈が枯渇した途端伸び悩むのです。


本当に重要なのはインナーブランディング(社内へのブランディング)なのですが、インナーブランディングを変革するには、まず外に向かって「変わる」と宣言してしまうことが大切だと考えています。


弊社の使命感教育の一環として、「ハート・ミーティング」という取り組みがあります。これはベテランの営業職員が新人の営業職員に向かって、自分の経験を語るというものです。お客様との出会いとか、お客様にこういうことで役に立てたとか、私が仕事を続けてこられた理由といったことを、ベテランの営業職員に話してもらう。それがハート・ミーティングの中身です。これは使命感教育として非常に効果が高いものです。


昔は講習を受けさせてすぐに現場に出し、現場で仕事を覚えさせるというやり方をとっていましたが、離職する人が多かった。これでは既契約者を守ることはできないし、きっちりしたアフターサービスもできません。そこで、四半期採用に切り替え、みっちり三か月間教育したうえで現場に出すように変えたのです。現場の管理職からは、営業職員を三か月も現場に出さないのでは戦力ダウンだという反対意見が多かったのですが、あえてそこに踏み込みました。本格的に手ごたえが出てくるのはこれからだと思いますが、少なくとも定着率は飛躍的に向上しています。


住友生命は、創業期に関東大震災を経験したこともあり、保険の支払い機能をきちんとしようという意識は創業当時から非常に強かったと思います。つまり、100年前から、お客様に信頼され、お客様の役に立とうということを言ってきた会社なのです。住友生命の源流には、そもそもそうした考え方がある。そのDNAをこれからもずっと大切にしたい。


我々の使命は、まず「保険は人生にとって大切なものだ」ということをお客様にしっかりと理解していただくこと。そして、最初にしっかりとコンサルティングをさせていただき、そのあとは定期的に様々なサービスをご提供させていただきながら、再びしっかりとコンサルティングをさせていただく。さらにこうした営業活動がお客様の役に立つ、社会の役に立つのだとしっかり自覚しながら仕事をすることだと思うのです。それが、住友生命と住友生命職員の使命であるということです。


ネガティブな感情を乗り越えて営業活動を行うためには、やはり自分の仕事のコアをしっかりと自覚するための使命感教育が重要です。使命感教育のベースになるのはアドボカシー(擁護、支援、唱道)といった考え方でしょうか。やはり、単なるお金儲けをしているのではなく、お客様や社会の役に立っているのだ、それが自分の喜びなのだということを徹底的に心に刻み込んでいくことになります。


私も支社長として現場にいたのでわかりますが、営業職員は日々の現場で断られ続けているわけです。そういう毎日を送っていたら、この仕事は自分にとってどんな意味があるかと悩まざるを得ません。そこでしっかりした考え方を持てなければ、仕事は続かないのです。


仕事を継続してもらうためには、使命感教育が最も重要になります。「我々はお金を稼ぐためだけに仕事をやっているのではなく、お客様に喜んでいただくために仕事をやっている。我々の仕事は社会の役に立っているのだ。そのことが、我々の喜びなのだ」。こう心の底から思えなければ保険営業の仕事は続けていけません。


保険の営業というのは、そもそも断られるのが当たり前の世界なんです。極端な場合、自分の営業経験ですが、塩をまかれたことさえある。そういう仕事だからこそ、生活するためにお金を稼ごうという意識だけでは長続きしないのです。もちろん、それはそれで大切なことなのですが、それだけではダメなのです。


本格的に育成に力を入れ始めてから、営業職員の定着率は飛躍的に向上しています。


コンサルティング業務やアフターサービスを充実するためには、定着率を高めて人材を育成しなくてはなりません。そのためには、営業職員がどんどん入れ替わってしまうような仕組みではダメなのです。通年採用から四半期採用に切り替えるということは、採用候補者に対し時間をかけて生命保険の意義などを伝え、その中で社の考え方を理解していただいてから入社してもらうということです。


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