伊藤謙介の名言 一覧

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伊藤謙介のプロフィール

伊藤謙介、いとう・けんすけ。日本の経営者。「京セラ」会長。岡山県出身。同志社大学卒業。京都セラミツク(のちの京セラ)創業に参加。取締役、常務取締役、専務取締役、副社長などを経て社長・会長を務めた。そのほか、京セラ興産会長、ホテル京セラ会長、京都パープルサンガ会長、京都ファッションセンター社長、インターナショナルゴルフリゾート京セラ会長、ホテルプリンス京都会長などを勤めた。著書に『リーダーの魂』『挫けない力』『心に風吹く』ほか。

仕事は一本勝負。命懸けでやらなきゃ、いい仕事はできない。


社員にも、よく言っています、「もっと元気を出そう!」と。ネガティブな話を聞いて小さくなっていても、何も始まりません。ですから私は、前向きで元気になる話をするようにしています。


企業理念が希薄化したとき、企業の命運は尽きる。


厳しく言うけど褒めるときは褒める、というのが大切で、ガミガミ言わないけど褒めもしない、というのでは、リーダーは務まりません。


何のために働くのか。このことを社員に理解してもらわなければいけません。


理念がなくなれば社内の求心力がなくなり、活力が低下し、規範も崩壊します。そうすれば、不正も出てくる。創業理念を学び、それをきちんと継承していくことが大変重要です。


リーダーは「語り部」でなければなりません。末端から燃え上がるような集団をつくっていくには、やはりリーダーが率先して会社の生い立ち、やろうとしていること、会社の状況などを社員に語りかけなければならないと思っています。


直接社員と話をするのは大変大事です。その意識の高まりが感じ取れるので、私は社員と直接話をする機会をできるかぎり持つようにしています。


社員はリーダーの背中を見ています。リーダーにグレーゾーンがあったら社員は誰もついてきません。モラルが背広を着ているぐらい、自己を律しないといけないと思います。


リーダーは「心理学者」でなければならない。社員の気持ちがどこにあるのか。どうすれば、社員に活力を持って働いてもらうことができるのか。心理学者じゃないと務まりませんね。


リーダーは「思想家」であるべきです。会社は、あるいは人間は、何を目的として生きていくか、それはなぜか、その背景には何があるのか――そのことを、社員はもとより取引先、お客さまなど多くの人に理解してもらわなければなりません。そのためにはフィロソフィー(哲学)が必要です。


いい会社は訪問すれば分かります。同じように、よくない会社も、オフィスに入った瞬間に分かります。なんとなく雰囲気が暗い。声が小さい。見えない部分ですが、それは間違いなく業績に出てきます。そんなネガティブな雰囲気で業績がよくなるはずがないと思います。


私もトイレの清掃についてはうるさく言いました。下駄もきちんとそろえるように指導してきました。トイレ清掃以外にも、「机が曲がっていると心も曲がる」などと、社内の机の並びについても結構厳しく言いました。細かいと思われるかもしれませんが、いい企業文化をつくり、そして定着させるには、そういった日常のことから始めなければなりません。これらは小さなことですが、このようなことができない会社はやはりダメになっていくような気がします。


声を出して挨拶を交わす、訪問客を気持ちよくお迎えする、などは当たり前のことのようですが、いい企業文化が定着していなければできません。


社員たちは、ものすごいエネルギーを秘めています。「社員の意識の総和」が会社の力。これをまとめ上げ、会社としてひとつの方向に向かわせてその力を最大限に発揮させるもの、これが経営理念です。経営理念の重要性がここにあります。


経営者は表面だけを見るのではなく、海面下に秘められた会社の本当のパワーを知るよう心がけ、それを十二分に引き出さなければなりません。


その会社に歴史があるからといって、それだけでいい企業文化が根づくわけではありません。やはり「こうありたい」という強い理念があって、皆がそれを共有しているからこそ、ベクトルが同じ方向を向いて、いい企業文化が育まれ、すばらしい会社となっていくのです。ですから創業者の理念を継承していくということは、会社にとって本当に大事なことなのだと思います。


企業風土・企業文化をつくり上げるのが、社長の仕事にほかなりません。企業文化ができるということは、磁場ができるということなのです。強力な磁場ができれば、会社は強くなります。


タイタニック号は氷山の海面上に見えている部分だけを見て、たいしたことはないと考えて進んだのです。ところがその氷山は、実はとても大きく、海面下には巨大な氷塊があった。だからぶつかったら、当時最大の豪華客船だったにもかかわらず、もろくも沈んでしまった。会社は、たとえて言えばこの氷山にあたります。海面上に出ている部分は業績や規模、資金力など、数字で表された「見える部分」です。もちろんこれはこれで大切な部分ですが、しかし、会社の本当の力というのは、海面下の「見えていない部分」にこそあります。この海面下の「見えていない部分」が社員の持つエネルギー、情熱や熱意です。つまり、会社の本当の力は、表面の数字だけを追っていても分からない。「見えていない部分」こそが大事というわけなのです。


私の感じたところ、創業者の理念を継承しないときに、経営不振に陥る企業が多い。だから、「創業者のやり方をすぐ否定して変えてはいけない。まずは守破離の守でいけ!」と言っています。


経営理念がない会社でも業續をあげている会社があるわけですが、私にはよく理解できません。いったい、どうやって会社経営をやっておられるのだろうと思います。短期的にはマーケティングなどの企業戦略、あるいは社長個人のバイタリティーでやっていけるかもしれませんが、20年、30年となると、これは難しいと思います。


経営理念はただ掲げているだけでなく、リーダーがことあるごとに語り続けなければ受け継がれていきません。


「企業30年」とよく言われますが、このことに関して、私は理念の存在が、実は大きな要素ではないかと考えているのです。営々と続いている会社は、これがうまく継承されているのでしょう。理念を持ち続けることはとても大事なことです。


創業者の創業時の気持ちを社員が共有していると、苦しくても頑張ろうとか、これだけはやりきろうとか、やはり仕事のさまざまな局面で社員の動きも違ってくるのではないでしょうか。


業績について社員を追及することもありますが、決して文句を言っているわけではありません。社員みんなで働いて、稼いで、心だけでなく物、つまり経済的な面からもいい会社にしていきたいからです。社員が自分の家の近所や子どもの通う学校で、「いい会社にお勤めですね」と言われるような、自他ともに認めるすばらしい会社になっていくことを願っています。


今は第一線を退いていますので社員に直接業務に関係ある話はあまりしませんが、それでも月に一度ほど工場に参りまして、社員に話をします。「何のために会社があるのか」といった話もよくするのです。


最近のテレビや新聞のニュースを見ていますと、ネガティブな話が多すぎます。経済関連にしても、日本製品のシェアや商品開発が某国に負けている、あるいは取り組みが遅れているなど後ろ向きの話ばかりで、どうも今の日本は元気がない。もっと自信を持って行動すべきだと思います。


日本はそんなに弱い国ではありません。日本人は、昔から強い精神力を持っています。「ものづくり」にしても、日本にはよい伝統があります。DNAとして我々の身体の中に宿っているはずなのです。ですから我々はもっと明るく、元気でいなければいけません。


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