伊藤嘉明(経営者)の名言 一覧

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伊藤嘉明(経営者)のプロフィール

伊藤嘉明、いとう・よしあき。日本の経営者。「ハイアールアジア」社長。タイ・バンコク出身。米国オレゴン州コンコーディア大学マーケティング学部卒業後、オートテクニックタイランド勤務を経て米国サンダーバード国際経営大学院ビジネススクールでMBAを取得。日本アーンスト・アンド・ヤング・コンサルティング、日本コカコーラ、デル、レノボ、アディダスジャパン、ソニーピクチャーズエンタテインメントなどを経てハイアールアジア社長に就任。

前例がないからといって、やらない理由はどこにもありません。


コンフォートゾーンを抜け出すには、転職するのも一つの方法ですが、それが難しいなら、ぜひ社内で前例のない仕事に挑戦してほしい。


同じ場所で3年も過ごすと、その分野のことはだいたいわかって、仕事がラクになる。ラクだと感じた瞬間に進歩は止まっています。


次々と結果を出すことで、最初は反対していた人も私のやり方を認めるようになりました。自分でやって成果を残せば、自然と評価はついてくるのです。


周囲の反発を跳ね返すには、自分でやってみせるしかない。そうすれば、周囲の評価が変わる瞬間が必ず訪れます。


他人が当たり前にやっていることができない人は、どの組織でも必要とされません。その現実を直視すべきです。


階層が多い企業に未来はない。有能な社員が無力化してしまう。


競争意欲が低い日本人は地位を失う。


筋トレで組織が一度破壊され、それを修復すべく筋肉がつくように、世界に勝つには競争という負荷が必要だ。


あえて「他人に反対される人間」を目指してほしい。そのときは居心地が悪くても、必ず成果は出る。そして、社会や組織から高く評価される人材になれるはず。


ソニー・ピクチャーズ・エンタテインメントでマイケル・ジャクソンのDVD「THIS IS IT」の記録的セールスを達成したとき私がやったことの一つが、新たな販売ルートの開拓です。スポーツ用品店やスポーツジムなどは、その一例。これらの店舗や施設は間口が広く、レンタルショップやDVDの販売店などでは貼れない巨大ポスターも展示できる。私から見れば、こんなにメリットの大きい場所はありませんでした。そこで取引先に営業に行ってみると、相手は「いいですよ。うちに置きましょう」と言ってくれて、数万単位で数字が積み上がっていった。


私は転職のたびに前職とは違う業界を選び、あえて「よそ者」になろうとしてきました。会社の事業を伸ばす、あるいは再生するには、よそ者ならではの新しい視点や発想を持ち込み、業界の常識を覆すことが有効だと知っていたからです。


「評価する人材は?」と聞かれたら、まず、オーナーシップがあることが条件。オーナーシップのある人間は、「自分の人生は自分で決める」という姿勢を持っています。そして、自分が何を欲しいのかがわかっている。「3年後にはこんな仕事をしていたい」とわかっているから、そこから逆算して、「そのために必要なスキルを身につけよう」と考え、自ら努力することができるのです。そんな人なら、たとえ経験がなくても、重要なポジションを任せたいですね。


階層が多い組織では、社員が新商品を上に提案しても、各階層で必ず「なぜこの機能なのか?」「デザインがダメだ」などの意見が出てくる。全員から了解を取ろうとするうちに、尖った部分が削られ、結局、どこにでもある普通の商品になってしまいます。なのに、そんな結果になった責任を誰も取らない。ですから、決定に関わる人を最小限にし、責任の所在を明確にしたのです。その結果、当社の2014年度の業績は15年ぶりに黒字に転じ、「COTON(世界最小の洗濯機)」など、他にはない商品を生み出すことができました。


社長になって最初に着手したのは職責の見直しです。三洋電機時代に14あった職責の階層を、社長を含めて5階層にまで減らしました。それで何が変わったかというと、社員のオーナーシップです。


ハイアールアジアは、過去約10年間にわたって赤字だった組織(三洋電機白物家電部門)を引き継ぎました。だから、そのままでは黒字になるはずがない。社長に就任してからは、頻繁に制度や組織変更を行なっています。


前身である三洋の白物家電事業は売却で切り離され、中国の会社に買われて生き残っている。この状況を理解していない社員が多い。仕事があるだけでも感謝すべきだ。にもかかわらず、以前と変わらずのほほんとした働き方でいてもらっては困る。


あんな仕組み(三洋電機時代の人事制度)では、誰もが思考停止になってしまう。能力の有無に関係なく、皆が用意されたエスカレーターに乗っていくようなもの。これでは、新たな商品やサービスを生み出す力は湧いてこない。


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