井上礼之の名言 一覧

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井上礼之のプロフィール

井上礼之、いのうえ・のりゆき。日本の経営者。ダイキン工業会長。京都府出身。同志社大学経済学部卒業後、大阪金属工業(のちのダイキン工業)に入社。淀川製作所総務部総務課長、淀川製作所企画室課長、人事部長、淀川製作所副所長、常務、専務などを経て社長・会長。そのほか、関西電力、オムロン、コニカミノルタホールディングス、阪急阪神ホールディングスなどの取締役を務めた経営者。

リスクや不透明感が漂う中で、100%を求めていたらスピードもタイミングも失してしまう。


「一流の戦略、二流の実行力」と「二流の戦略、一流の実行力」とを比べれば、私は間違いなく後者を選びます。実行なき戦略は無に等しいからです。


技術革新は一見異質なものをぶつけ合ったり、組み合わせたりする中から生み出される場合が少なくない。


ダイキンエ業が空調の売上高でグローバルNO.1になった最大の要因は、実行に次ぐ実行を重ねながら成長してきた人材の力にあると考えています。「社員一人一人の成長の総和が企業発展の基盤」なのです。


実行の徹底に不可欠な納得性を高めるには、リーダーが現場の第一線に入り込み、社員の声を聞き、侃々諤々の議論をしたうえで、意思決定をすることが重要です。当社は現場の現実を背景とした決断をリーダーに求めています。


パラダイムシフトの時代では、M&Aや提携、連携の重要性はますます高まります。すべて自前で賄いながら市場を攻略しようとすれば、それを担う人材の育成や確保に時間がかかり、手遅れになることが往々にしてあるからです。


他人のフィルターを通さず、自分の目で現場を見て情報を集めれば、自然と直観力は磨かれていきます。


世界で通用するリーダーを育てるには、とにかく「修羅場を多く踏ませる」ことに尽きると思っています。


パラダイム転換の時代に求められているのは「答えのわからないことを決められるリーダー」だと思います。これまでのように、ケーススタディや過去の経験を積み上げてロジカルに考えても、正しい答えを導き出すことは難しいでしょう。いまは何事もやってみなければわからないからです。


先行き不透明で変化のスピードも速い時代に正しい決断を下すためには、論理力や戦略立案力よりも、直観力が鍵となります。直感を磨くためには、現場主義と「コミュニケーション」が非常に重要になってくると思います。


もし答えが間違っていたら、一刻も早く認め、正しい方向へ修正する柔軟性と勇気も必要です。新しい事業を始めるよりも、撤退する方が苦しいし、難しい。しかし、余計なプライドなどは脇に置いて、瞬時に方向転換しなくては、状況は悪化するばかりです。


先見性や洞察力を持って他社より半歩先に決断し、実行に移すために重要になってくるのが、リーダーのバランス感覚です。


私は年に10回近く海外出張をし、世界中の拠点を回ります。現地では朝から晩までみっちり会議です。現地の社長や営業部長などから話しを聞き、現場の動きやいま抱えている悩みなどの情報を、どんどんインプットするのです。本社の取締役会だけで報告を受けていたらフィルターがかかり、例えるなら泥水が真水になっていることもある。それで経営判断をしたら、足元をすくわれますよね。


当社では今年いよいよ米キャリア社を抜き、空調機器の売上高で世界一となる見通しです。しかし、世界一の座が見え、世界各国に事業が拡大すればするほど、人材育成に力を入れていかなくてはならないと痛感しています。急激に海外で事業を拡大したため、国内外で後を継ぐ若いリーダーが圧倒的に不足しているのです。


経営者は大きく分けて、ぐいぐい引っ張っていく集権型と、個人の力を重視し自由奔放に仕事をさせていく分権型リーダーがあると思いますが、私はどちらか片方の能力に偏っていては駄目だと思います。状況に応じてバランスを上手に取り、意思決定できるのが変革型のリーダーだと思うのです。


2003年、欧州が記録的な猛暑に見舞われたとき、エアコンの注文が生産量の3倍くらいに増え続けました。大幅な増産をしたいのはやまやまですが、売れ残って在庫を抱えるリスクもある。私も現地を訪れ、目の前で起きた現象を驚きの目で見ていました。そのとき肌で感じたのが「欧州は空調の夜明けを迎えている」ということでした。それまでエアコンを全然知らなかった人々が、猛暑によって「エアコンってこんなに快適なものだったのか」と実感した。こうなったら彼らがエアコンを手放せなくなるのは必至です。私は増産に踏み切り、この決断の結果、いまでは欧州市場でトップシェアを誇るようになりました。


徹底した現場主義は、素早い経営判断をする上で役に立っていますが、私自身、多くの人の話を聞いても、すぐには決められないこともあります。その場合は「一か月後にみんなで結論を出してこい。私はそれに従うから」などというときもあります。決めてくれると思っていたリーダーが決めないと、社員たちは責任逃れができなくなるから、自分の問題として真剣に考えます。最後には現場に即した良い答えをちゃんと出してきたりする。その答えが正しいかわからない場合も、大きな影響がないようなら、思い切って採用する。それが現場への権限委譲やリーダーの育成につながります。


商品に対する要求も国によって違います。たとえばエアコンの場合、日本では25度前後の適温を保つ機能が求められますが、シンガポールでは冷えれば冷えるほど好まれます。現地のニーズを的確にとらえた商品を低価格で大量に提供する必要が出てきました。R&D(研究開発)もすべて日本人でやるのではなく、現地の人々が欲しがっている商品を現地スタッフが開発してローコストで提供する時代になりました。


リスク覚悟で相手をとことん信じ、任せてみる。たやすいことではないですが、現地社員にしてみれば、自分の力で達成できたという成功体験になり、何ものにも勝る活力と帰属意識につながります。


いま、海外で活躍している連中の中には、国内で「もういらんわ」といって放り出された奴がたくさんいます(笑)。でも、彼らは海の向こうの荒れ野のような修羅場でたくましく育ってくれました。


協調性があるとか、無難に立ち回る人間の評価ばかり高くなる組織になったらいけません。まずはどんな人材がいるのか探索しておき、しかるべき時期が来たら、ここぞという場所に配置するのです。


海外の優秀な人材の採用に一層力を入れたい。兵站(へいたん)が広くなりすぎて、日本人を派遣していたら追いつかないのです。国籍や肌の色、宗教が違っても結局人は同じです。トコトン話せば通じる人には通じます。そんなことが理解できる人や会社がこれから生き残るのだと思います。


目先の目標に向かって猪突猛進するタイプは、突発的で劇的な変化が発生する時代は厳しいと思います。走りながらも目標を確認し、必要なら修正できるしなやかさがない人は難しい。当たり前と思っていた社会や業界、専門やマーケティングといったものをまず一度否定してみる。自分で否定と肯定の振り子を振りながら正しい方向を見つけるべきです。


オイルショックが起こったとき、余剰人員を削減する代わりに、販売会社をつくってそこに出向させました。それが現在の強い国内販売網の基盤になったのです。今回も、3月までに1000人規模の人材の再配置を検討しています。景気が回復したときの大きな礎となるはずです。


厳しい時代こそ、企業の体質改善や人材育成の大いなるチャンスです。「人を基軸に」の信念を貫き、帰属意識やチームワークを高め、吹きすさぶ風の中、しなやかに前進していけたらと思います。


バランスがいいとはいえない人材が、独自の個性でつかんだ情報なりアイデアなりを、上手に現場にフィードバックするには、経営陣がともに現場に入り込んで、強力にサポートしてやるくらいの体制を整えないと意味がありません。そうでないと、ただの奇人変人で終わってしまいます。結果、その人を潰すことにもなりかねません。


乱世に強い人材は、上手に修羅場を経験させると恐ろしいほどの力を発揮します。過去の評価に関係なく、いかにそんな人材に目をつけられるか。平時のポジションではただの「うつけ」でも、状況が変わればとんでもないことをやりそうだという人材を常日頃からチェックしておき、ここぞというときに適材適所の修羅場に放り込むのです。


当社も第一線にトップが入り込んで、大胆な人材配置を急ピッチで行っています。多少の反発も覚悟していますが、そこをうまくマネジメントしていくのが経営陣の使命だと思っています。こんな経済危機のときは、下の意見を聞いて合議するより、トップダウンで組織をつなぐくらいのリーダーシップが必要なのです。


突発的で劇的な変化が多発する乱世に生き残るためには、外部環境の変化にいかに適応できるかがカギとなってくるでしょう。いわば突然変異種をどれだけ持っているかが、企業の新たな発展の大きな力になると思います。


米国でエアコンを買い控える動きが強く、現地メーカーも大規模な人員削減を行っています。しかし、買い換えないということは、サービスやメンテナンスなどの需要が高まっているということです。ですから、そこは強化していく絶好のチャンスだと捉えています。


社員がやりがいを持って働き、持てる力を最大限発揮できる「場」を提供することが経営者の使命である。


私は会社と個人は「互いに選択し合う関係」でありたいと考えています。会社は社員に能力発揮の機会を与え、社員は会社の期待に応えて活躍するという関係です。


現地法人のトップを見ていると、本社を含めた関係者と密に情報共有している人は、的確な意思決定をして業績を伸ばしています。そういう人材を私は「ブリッジパーソン」と呼び、育成に特に力を入れています。


経営のグローバル化を進めるうえで、企業にとって大事な要諦のひとつは「遠心力と求心力」のバランスをいかに取るかです。遠心力とは、各国の市場に徹底的に入り込み、地域に密着したビジネスを強力に進める現地経営のことです。一方、求心力とは本社やトップの意向を踏まえつつ、全体最適の視点から現地のビジネスの方向性を軌道修正する経営管理を指します。


「より多くの貢献をする人により多くのチャンスを与える」など、経営理念で掲げていることは世界で共有して守らなければなりません。経営理念に基づく世界共通の土台の上に、柔軟な人事体系を作っていくことが喫緊の課題となっています。


納得性を得るための人事なり処遇制度については、その国ごとに合うやり方が必要です。世界統一の人事体系や評価制度を導入しようという企業が増えていますが、私は「複線」を用意すべきだと考えています。例えば、中国などの優秀で明確なキャリアパスを期待する人材と、タイのように会社を転々とすることが当然とされる国の人材への対応が一律でいいとは思えません。


昨年買収した米グッドマン・グローバルを見ると、実行に焦点を当てたスピード経営を展開しています。グッドマンでは当社の役員が生産ラインのある改善提案をしたところ、翌朝には既に実行していて、「見てくれ」と言ってきたそうです。世界の勝ち組企業のスピード感はそれほどのものなのです。


先の見通しが立ちにくい時に、万全を期していたらスピードもタイミングも逸してしまいます。経営判断で大事なのは「6分4分の理」。6分の理があれば、決定の権限を持つトップが思い切った経営判断をする。あとは実行しながら、現実に合わせて絶えず戦略の軌道修正をすればいい。トップの役目は、答えのないところに答えを出し、現場を実行へと導くことです。


経営環境や事業構造が大きく変化するパラダイムシフトの時代には、過去の常識や成功体験は通用しません。経営者は実際に現場に入り込んだり、現場の一次情報に接したりしながら変化の兆候をつかんで決断し、早めに実行の局面に持っていく必要があります。


当社はとりわけ優れた人材の集団ではありません。にもかかわらず飛躍できたのは、納得性に基づくチームワークと、明るく挑戦的な企業風土を築いてきたからです。人の可能性を信じ、その活力を最大限に引き出すことを何よりも重視する。これが「人を基軸」にする経営の本質です。


現場の実行力の徹底度合いを左右するのは納得感です。社員の姿を見ていると、納得感があって、本気で夢中になっている時にとんでもない実行力を発揮するんですね。


日頃から各国の政府関係者やキーパーソンと交流を深めておくことも大事です。ロビー活動と言っても、お金を払って政治家などにアプローチし、自社に有利な政策に誘導しようとする活動とは違います。当社の環境ロビー活動は、国際機関の関係者や各国の政策担当者、オピニオンリーダーらに、国際ルールや政策の決定に必要な情報を提供したり、当社が改めて調査したりして協力するようなサロン的な活動です。空調への理解が深まれば、偏った情報に基づく政策決定や行き過ぎた規制の抑制にもつながります。


変化の兆候を読み取り、それに対応するのは現場だけでは難しいからです。何か違和感を覚えても、現場は自信がないまま走り続けたり、立ち往生したりしてしまうものです。それまで走ってきた路線を軌道修正するのは容易ではありません。だからこそ、トップがいち早く「答え」を出し、現場が不安を感じて逡巡したり、迷走したりするロスをなくさなければなりません。


国際ルールを策定する場ではコミュニケーションが何より重要です。理屈や理論を示すだけでなく、実際に何度も足を連んで説明する。相手の主張や疑問、関心事をしっかりと聞き、それに応えていかなければ信頼は得られません。自社の利益を声高に主張するのではなく、社会全体の最適を考えて導き出した結論を論理性、客観性を兼ね備えて主張する必要があります。


日本の政府や企業は一般に、国際標準化機構(ISO)などの国際機関を通じた標準化、デジュールスタンダード決定プロセスに戦略的に対応する姿勢が乏しいように思います。しかし、グローバル競争で勝つには、主体的に決定プロセスに参画し、国際ルールを「つくる側」へと回る必要があります。


私は最近、「π字型」の人材という言葉をよく使っています。何かひとつの専門領域を掘り下げるのが「I字型」で、幅広い知識とひとつの専門領域を持つのが「T字型」。そのT字型に、もうひとつ異なる専門分野を別に持っているのが「π字型」の人材です。複数の専門領域を通じた複眼的な思考ができると、技術革新や商品開発につながりやすいと思うんですね。


技術を囲い込んで利益を独占しようとしても、いずれは追いつかれるかもしれません。それならば、ある程度開放し、仲間を増やして市場を広げていきながら、そのプロセスで技術の優位性やコスト競争力を武器に大きなパイを奪う。そんなオープン化戦略がいまの時代に合っているように思います。


いつの時代でも、製造業の生命線が高い技術力を保持することにあるのは変わりありません。しかし、保持するだけでは競争には勝てない。自社のコア技術が生きる道を模索し、提携や連携、M&A(合併・買収)など、経営のあらゆる選択肢を駆使しながら、自社にとって有利な事業環境を創造することが重要です。


自らの技能への自負や誇り、同じ価値観を共有する社員同士としての連帯感や一体感、そこから生まれる師弟関係やライバル関係。こういったもろもろのものが渾然一体となって、特有のモノ作り文化になっていく気がします。こうした文化の醸成は海外で人材を長期的に育成し、技能を伝承するうえで極めて大事な要諦です。


モノ作りへの姿勢やその原理原則に対するこだわりといった暗黙知は生産現場でこそ伝承されるものです。当社でその中核的役割を担っているのが、現在31人のマイスターと、39人のトレーナーです。彼らはロウ付けやアーク溶接といった領域で高度な技能を持ち、その技能と暗黙知の伝承に情熱を持って取り組んでくれる存在です。彼ら師匠らが国内外の工場や研修施設などで定期的に指導し、戦略技能や暗黙知を移管しています。


日本のモノ作りの強みは従来、設計から製造に至る工程で部門間が連携して品質改善などに取り組む「すり合わせ技術」において発揮されてきました。デジタル家電など標準タイプの部品を集めて組み立てる「組み合わせ技術」の製品が苦戦する一方で、自動車や工作機械などすり合わせ技術が生きる業種では、日本は強みを維持しています。そうした製品であれば、すり合わせ技術で圧倒的に優位に立てるビジネスモデルを構築し、技術や品質、「匠の技」などを磨き続けることも、世界で勝つ要諦のひとつだと思います。


「国や地域ごとに異なる市場のニーズを察知し、それに合った商品を提供すること」「コスト面で競合他社と戦えること」「需要に応じて生産し、品切れや供給過剰を生じさせないこと」。そして、それぞれの生産拠点で徹底的に「現地化」を深めなければ、競合相手に勝てません。


私は海外拠点について「最適な解は固定的なものとしてはあり得ない」と見ています。震災や洪水、国家間の緊張など不測の事態が起こり得る状況においては、いかなる変化にも柔軟に対応できる体制が求められるからです。


先日、買収したグッドマンの幹部が来日して、まさに膝を突き合わせて侃々諤々の議論を重ねました。買収時に3年間の累計で240億円と想定した定量的なシナジーに加え、新たなテーマの創出も徐々に具体化してきています。しかし、何よりも大事なのは実行の局面です。お互いの納得感や信頼感の醸成がなければ、いかに魅力的なテーマでも絵に描いた餅にすぎません。フェース・トゥ・フェースのコミュニケーションを基本に、しっかりとした人間関係を築いていくことが、一見遠回りに見えるかもしれませんが、「ポストM&A(買収の次)」で組織を動かしていく要諦だと思います。


普遍的な考え方やノウハウなど、優れているものならば、買収側、被買収側にかかわらず、どんどんトランスファー(移転)し合えばいい。お互いの自主性や文化の違いを認め合いながら、一緒にやっていくことでいつの間にか融合する領域が広がって成功する、というのがM&Aの理想型だと思います。


対話によってお互いを知り、理解を深めるという人間関係の基本が、買収後のシナジーを高めるうえで大事だと思っています。ですから、買収後のマネジメントについて、一律の型に当てはめることはしません。これまでの買収では、買収時の経営者とマネジメントの状況などによって、任せてやる気を引き出すのか、本体が引き受けてマネジメントするのか、ケースバイケースで決めてきました。


M&Aや提携、連携では、他社の力をうまく取り込み、自らの力とする視点が欠かせません。異質なものを組織に取り込むことで、変化に対する柔軟性が広がるとともに、こうした交流から新たな企業文化や価値が生まれ、それが強みとなるのです。


少々無理はあっても、これからのダイキンを担う人材を抜擢して買収先の国外企業に送り込むという判断は間違っていませんでした。さらに彼らが抜けた国内の部署では、その役割を引き継いだ次の人材が成長するという効果が得られました。「M&Aで時間と人を買う」と同時に、「人材育成の場を買う」とも言えるかもしれません。


M&Aは人材を育成する絶好の機会とも言えます。OYLを買収した時の話です。買収調印直後に技術、製造、販売及びコーポレート部門の中から、第一線で働いていた中堅社員290人を結集し、シナジー創出ワーキンググループのメンバーに任命しました。彼らは買収相手と融合し、成果を生むという、経験したことがないテーマに集中的に取り組みました。OYL側のメンバーとの対話や議論を通じて、直接「異文化」に触れ、これまで希薄だったグローバルな感覚を磨いていったのです。立案した計画を実行に移す局面では、予想外の事態に直面したことも珍しくありませんでした。しかし、そうした経験によって、多くのメンバーが突破力を身につけ、グローバル人材として成長しました。


自社に欠けているピースを埋めて補うのは当然として、買収先の強みを伸ばし、弱みも補完することでシナジー効果がさらに高まります。「1プラス1が2以上になる」ような、お互いにとってシナジーが見込まれるM&Aであることが重要です。


私はこれまで、「自主経営を貫くが、自前主義には執着しない」という考え方を経営の根幹としてきました。最近、その思いはますます強まっています。自主経営とは、「ありたい姿」や「あるべき姿」を従業員と共有しながら、経営者が戦略の実行局面で幅広い選択肢を持って、主体的に意思決定できることを指します。あるところでは自前主義に徹底的にこだわって差異化を追求する。また、別のところではM&Aや提携によって足りないところを補う。自主経営とは、こうした経営判断を自由自在に使い分けていくことです。


いま、世の中では市場環境や競争条件が大きく変化する「パラダイムシフト」が起こっています。過去の分析や業界の常識にとらわれていては、もはや戦うことはできません。絶えず現実を見据えながら、実行にこだわり、ビジネスモデルを大胆に変えていく必要があります。経営者には、いわば「答えのないところに答えを出していく」ことが求められているのです。


ダイキンの場合、まず1990年代後半以降、ドイツやスペイン、イタリア、英国など欧州13カ国で現地の販売代理店を買収し、100%子会社化しました。販売特権を与えて当社製品を扱ってもらう、それまでの「ソウルエージェント方式」では、こちらが挑戦的な目標を立てて促しても、代理店がある程度の実績で満足してしまい、戦略の徹底が難しかったからです。このM&Aで得た優秀な人材は2000年代に急成長した欧州市場で中核的な担い手として活躍し、欧州で断トツのシェアを取ることができました。


M&Aを成功させる4つの要諦

  1. M&A、提携、連携を日常茶飯事ととらえよ。
  2. 相手の弱みも補完し、シナジー効果を創出せよ。
  3. 買収後の共同チームでグローバル人材を鍛えよ。
  4. お互いの納得感や信頼感の醸成がM&Aの効果を高める。

私自身、海外の最前線に出向いて経営判断するとともに、刻々と変化する現地の状況に即して戦略を軌道修正してきました。これに現場が実行に次ぐ実行で取り組んだ結果、2010年に空調売上高で世界一を達成できました。空調の海外売上高比率は今や60%以上に達します。


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