井上和幸(ヘッドハンター)の名言 一覧

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井上和幸(ヘッドハンター)のプロフィール

井上和幸、いのうえ・かずゆき。日本の経営者、ヘッドハンター。群馬県出身。早稲田大学政治経済学部卒業後、リクルートに入社。その後、人材コンサルティング会社取締役、経営幹部のヘッドハンティング会社リクルート・エックス(のちのリクルートエグゼクティブエージェント)でマネージングディレクターなどを経験し、株式会社経営者JPを設立。ヘッドハンティングの傍ら、経営者育成事業を行った。

最初に抱いた第一印象を過信しすぎず、相手の良いところを見つける眼力も、リーダーには必要。


組織のリーダーになれる人は、虚勢を張らず、自分への自信があるため、自然体です。いい意味で「素のまま」と言えるでしょう。


新規事業というのは、上からの命令ではなく、現場から提案してゴーサインをもらうもの。


経営者になるような人は、仮に左遷されても、左遷されたとは思わないメンタルの強さがある。


成功した経営者はみなさん、人当たりがよく温和です。しかし、若いころはどうだったかを聞くと、ほぼ例外なく厳しい上司だったといいます。


京セラ創業者の稲盛和夫さんにしても、独立して間もなく、部下たちの反発を受けて、従業員のことを第一に考える経営に舵を切ったのだといわれています。


人は習慣の生き物であり、よい習慣を持っている人は評価されます。


人間は場面が変わっても同じような行動や判断をしてしまう生き物であり、生活習慣が仕事に出てしまうのです。


期待通りの仕事にとどまっていては駄目でしょう。100点の仕事なら101点を目指せばいい。もし、80点しか取れそうもないなら、81点を目指すのです。とにかく1点だけ上乗せするのです。あと一通だけメールを出しておこう。あと一件だけ伝票を処理しよう。そういう行動習慣がついている人は、何事もプラスに処理するようになります。


その方の考え方が首尾一貫しているかどうか。一本筋が通っていれば、どの側面からボールがきても、その方なりの明確な答えが返ってくるはずです。


大企業の中間管理職に多いのは、上にも下にもいい顔をしたい風見鶏タイプです。目的は成果を上げることなのに、好かれることが目的化している。こういう人は、右に行くのか左に行くのかの決断を求められているのに、相手に合わせて別々のことを言ってしまう。これでは駄目です。


一対一で持てる関係性には限りがあります。人脈を囲い込む人がいますけど、それだと自分のキャラクター情報が流通しません。だから、人と人とはどんどん引き合わせることです。するとその人たち同士が、自分の知らないところで自分の話をしてくれるのです。


すぐに覚えてもらえる一発芸があるといいですね。大企業の社長は現場から離れているのでさみしい思いをしています。若手であれば、釣りが趣味の社長には「僕も海釣りをはじめたので連れて行ってください」と臆面もなく頼むといいかもしません。部長以上だと大人気がなく、使えないと思われますが。


スタッフ部門を大事にする人は出世します。ふだんあまり会話をしない人たちとダイレクトな関係を持つことで、自分のキャラクター情報が広まるのです。広報マンとの付き合いなど社内営業が上手い人は、やはり大物になりますね。


まず社内での評価を高めるのが先です。信頼というのは、身近なところから順に伝播していくものです。逆に、身近な人が信頼してくれない人を誰が信頼しますか?そういう人はメディアを通していくら目立っても、一過性の評価ならともかく継続的な評判は得られません。


外資系企業が幹部を採用するときによく行うのが「レファレンスをとる(身元調査を行う)」ということです。現在の勤務先やその前の勤務先の上司、主要な取引先の責任者など5から6人に対して「あの人はどんな方ですか?」とヒアリングしていきます。このときに「たいへん快活な人」「おとなしい人」というチグハグな評価が出てきたら要注意です。どちらがその方の本来の姿なのか確認しなければなりませんし、もし悪意を持ってゆがんだ像を伝えられているのだとしたら、その方が相手との関係構築に失敗しているということになります。どちらにしても好ましいことではありません。


評判がいい人はヘッドハントされやすく、社長としても大成します。


パーソナル・マスタリーという言葉があります。日本語にすると「個々人が最も大切にしている価値観」です。その価値観に紐づけた形で何かに取り組むと主体性や情熱が生まれ、最高のパフォーマンスを実現できるのです。リーダーは自らのパーソナル・マスタリーを認識するのはもちろん、各メンバーが自分のパーソナル・マスタリーを認識し、それと目の前の仕事を結び付けられるように配慮しなければなりません。


幹部クラスの転職相談に乗る際、私は「外部のコンサルタントとして解決策を売りにいく意識で転職活動をしてみてください」とアドバイスしています。もしあなたが営業部門の経験者なら、相手の質問が一段落した頃に「御社は営業で何をお悩みですか」と逆に聞いてみるのです。悩みに応じて解決策を提案する。内容が的を射ていたら、ぜひうちに来てそれを実行してください、と三顧の礼で迎えられるはずです。


変化が激しい時代、いつも同じメンバーで成果が挙げられるとは限りません。むしろ目的に合わせて、その都度最適なメンバーを機動的に組み合わせる力が重視されるようになっています。


他人のよい習慣を目にしたり聞いたりしたら、取り入れてみることをお勧めします。たかが習慣と侮ることなかれ。イチロー選手はこういう名言を残しています。「小さいことを積み重ねるのが、とんでもないところへ行くただひとつの道」と。


私は毎日多数の職務経歴書に目を通し、面接もします。経歴書は自由な形式で書いてもらうのですが、みごとに習慣がそれに反映されています。わかりやすく整理された経歴書を準備している人は、話の内容も、行きたい企業や業界もしっかり決められている。逆に、書かれた内容が整理されておらず、テニヲハが拙い、誤字脱字が多いといった人は、胸を張ってクライアントに紹介できないタイプが多い。


リクルート社の新人時代、人事で採用を担当していました。そのとき、あるクリエーティブ部門の先輩に教えてもらった、いまも印象に残っている言葉があります。「メジャー志向」です。当時、私はクリエーターの採用も担当していました。先輩いわく「現場で活躍しているトップクリエーターの共通項はメジャー志向のあるやつだ」。メジャー志向の人とは、節操のない人とも言えます。たとえば朝の連ドラ、「あまちゃん」が流行ったら「じぇじぇじぇ」を連発、いつやるんですか、と聞かれたら「いまでしょ!」。多くの人は大衆向けに商品をつくっているのだから、流行りものをポジティブに受け止められないと大衆の心がつかめない、ということでした。


相手の変化に対応する力は会話を通じて簡単に知ることができます。興味関心のエネルギーが強いかどうかです。こちらの言葉に対し、「なぜですか」と質問してくる人「それはこういうことですか」と自分の言葉に置き換えて理解しようとする人、こういう人は変化対応力が強い。「そうなんですか、へえ」と会話がしらっと途切れてしまう人は変化に弱い場合が多い。対応力が強い人は興味がないことでさえ、突っ込んできて話題を掘り下げようとします。よく言えば学び続けることができる人、悪く言うと少しうざったい人かもしれません(笑)。


ヘッドハンティング会社の代表を務める私の仕事は人を見ることです。この人は次の職場でも活躍しそう、手放す上司は気の毒だなと思わせる人はどんな人か。変化に対応できる人です。


私の実感では、若いころに情やコミュニケーションの問題で苦労をし、それを乗り越えた人が出世しています。逆に、若いころから人当たりがよく、相手にすぐ共感してしまうような人は、会社経営には馴染まず経営陣には入れません。これからはとくにその傾向が強まると思います。


「ゼクシィ」は400億円事業に成長しましたが、当初担当者が提案しては経営陣から却下されるということの繰り返しだったのです。それでもあきらめないで食い下がるから、ゴーサインを出したところ結果的には大成功。「ホットペッパー」と並んで、バブル崩壊後の苦境を救うリクルートの救世主になりました。


一方的なリストラに抵抗して部下をかばうべきだ、と考える人もいるかもしれませんが、情に流されて経営を誤るわけにはいきません。また、見込みがない事業に取り残されたら、社員たちも再出発のチャンスをなくしてしまうかもしれません。


もし撤退の判断が正しいとしたら、鬼になってリストラを進めるべきです。日本人は情に流されやすく、損切りするのも苦手です。しかし、ここはロジカルに撤退を進めるのが正しいでしょう。


日本人の美学として、言い訳をしないことに価値を見出す人もいるかもしれません。しかし、誤解があるなら、きちんと話を聞いてもらう努力をするべきです。


客観的に見ても、非主流部門には人材の厚みがないのが普通ですから、本流から移った実力派にはむしろ腕の振るいどころです。たとえば、まだ手を着けていない改善ポイントや未開拓の市場が見つかりやすい。何をやるにしても、伸びしろが大きいのです。バリバリ働くべきです。


日本人は周囲に自分をアピールすることを遠慮しがちで、それを良しとする風潮すらあります。しかし、この「美徳」はもはや現代では通用しません。海外においては、自分の武器を見せない人は無能と見なされ、グローバルリーダーになることはできません。


理想とするリーダー像やビジネスマン像を日頃から意識し、振る舞いや発言を真似て、思考を重ねていく。人間は習慣の生き物ですから、やがてはそれが、あなた自身の印象へと変わっていくまずです。


リーダーは戦略を組み立てて、上意下達していかねばなりません。時代の潮目が変われば、即応した戦略の見直しも必要になります。リーダーは結果だけが求められるのではなく、そこに至るプロセスを具体的に考え、語る力を持つことで、組織を動かしていかなくてはならないのです。


目力には、相手の本質的な部分が出ます。服装や姿勢、身ぶり手ぶりなどはある程度、その場でそれらしく取り繕うこともできますが、目はそうはいきません。嘘をついていたり、心に一物あると目が泳いだり、目だけ笑っていなかったり……。目は本音が生々しく表われる部位でもあるのです。


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