二宮雅也の名言 一覧

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二宮雅也のプロフィール

二宮雅也、ふたみや・まさや。日本の経営者。「損害保険ジャパン日本興亜」社長。兵庫県生まれ。中央大学法学部卒業後、日本火災海上保険(のちの日本興亜損保)に入社。秘書室長、常務、専務などを経て社長に就任。損保ジャパンとの合併後、損保ジャパン日本興亜社長を務めた。

社員が成長して初めて会社が成長する。


変化を作りだしていかないと成長は望めない。チャレンジした結果失敗しても、経営陣は覚悟して受け止めると、社員には言っています。


「失敗を恐れるより挑戦しろ」と社員に言っています。これだけの規模になると失敗を吸収する体力もありますから。


基本線を作り、何か問題が発生すればそこに戻るという形で対応してきたことで、解決ができた。


持続的に成長していくためには挑戦していかなければ駄目だ。


過去の延長線上では、規模の大きい新会社が持続的に成長するのは難しい。経験則から離れて、知恵をぶつけて挑戦してほしいと社員には言っています。


地域が活性化し、地域で存在感を示すことが、持続的成長には必要。


お客さまに近いところでスピード感を持ってニーズに応えるためには、地域ごとに独自の判断を下せる部分を増やすことが大事。


これまでアンケートなどを通じてお客さまのニーズを把握するよう努めてきましたが、やはりお客さまに一番近いところでしか本当のニーズはつかめない。


地域の特殊性やニーズに対応していくことが、お客さまの評価を高め、事業拡大につながっていく。


新しく挑戦して欲しい、失敗しても構わない。挑戦した結果の失敗は、経営側も受け止める覚悟がありますし、この規模の会社になれば、受け止めることができる。


他社の動きは参考にはしなければいけませんが、そこだけに囚われることなく、我々自身の哲学に基づいてやり切っていかなければいけない。


リスク管理の高度化や内部統制を厳格化するのは当然ですが、そのうえで、お客様目線の徹底という基本に立ち返る必要があると感じています。保険業界はもともと規制業種でしたから、マーケティングやお客様ニーズの把握などは不得手なほうです。しかし今後は、お客様の信頼を得てはじめて成長を語れるのだということを肝に銘じていきたいと思います。


収益力向上は喫緊の課題だと認識しています。しかし、奇手妙手はありません。基本に立ち返り、社員の潜在力を引き出し、伸ばしていくしかありません。


保険会社にとって人材は経営の柱です。社員が持てる力を発揮し、さらに伸ばしていくことができれば会社の成長につながります。


(東日本大震災時)社員は自ら手を上げて被災地入りし、受付、書類整理、損害調査の三種の仕事にあたりました。スタッフ部門の社員や部長クラスまで志願しました。彼らは返ってくると、口々に「行ってよかった」『保険会社の仕事をしていてよかった」と感想を述べます。未曽有の災害にあって、我々の存在意義、プロ意識が再確認されたのは大きな出来事でした。


(東日本大震災時)私たち保険会社や代理店にとって、今回ほど保険事業に携わっていることの役割、使命感を強く意識したことはなかったと思います。みんなが日常的な業務の範疇を超えて工夫をし、努力してくれました。それによって会社の総合力が向上し、また保険金の支払いが早く進んだことで、お客様からの評価が高まるという好循環が生まれました。


経営統合に際し、意思決定者を1人に絞っていったのも大きかった。やはり1つの会社で本部長が2人いて、その下に組織が連なっていると、いくら同じフロアで仕事をしていても本当の意味での協調体制にはなりにくい。部支店長も1人体制、今年の4月には課支社長も1人体制にして、合併に備えてきました。前倒しで協調と融和を図ってきた効果が出ています。


大事にしている言葉は「義」です。例えば、合併は共通の「大義」のもと、トップ同士の「信義」に基づき物事を決めていき、その後も「正義」に基づき進めていくものと考えています。さまざまな局面で「義」が大事であり、非常に気になる言葉であり続けています。


私と櫻田(謙悟)さんは、議論を尽くした上で合併をスタートしました。「3つのビジョン」、「5つの挑戦」は、印刷したものを全社員が常に携帯していますが、これも我々2人で作り上げたものです。


お客様に最も近い人たちが、お客様のニーズ、地域の特性などをわかっているはずです。お客様のご評価を高めるためには、その人たちが何をしたらいいかを構想し、決断し、行動していかなければなりません。


2年半前、(損保ジャパンと日本興亜損保の)合併を発表した時に、この会社はどうありたいかという「3つのビジョン」と、それを実現するための戦略として「5つの挑戦」をつくり、その時点で人事戦略も固めていました。ですから、社員にとっては今後どうなっていくのかという迷いを生ずることなく、合併まで来ることができたのではないかと思います。


予算や人事は地域本部の判断に任せている。一方、本社は本社でしかできないことに注力する。


今年度から「連邦経営」に変えた。これまでは本社で戦略や予算を考え、地域の本部に渡していたが、お客様により近いところでニーズを受け止めるため、全国の16の本部に予算や人事の権限を与えた。


損保ジャパンと日本興亜、どちらも約120年の歴史がある会社。しかし、両社の考え方を残すと、それが軋轢のもとになりうる。合併を決めたからには、新会社はどうあるべきかという考えのもとに動くべきだ。


損保ジャパンと日本興亜の合併後の人事は、出身会社に関係なく、人物本位の明確な評価基準を打ち出して一体化を進めていった。透明性を持った形でやってきたので、社員の中にそれほど不安は生じていない。


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