中村維夫の名言 一覧

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中村維夫のプロフィール

中村維夫、なかむら・まさお。日本の経営者。NTTドコモ社長。東京出身。東京大学法学部卒業後、日本電信電話公社(のちのNTT)に入社。東京支社労働部長、電話帳事業部担当部長、京都中支店長、京都中支店長、宣伝部長、理事、労働部長、埼玉支店長などを経験したのち、NTT移動通信網(のちのNTTドコモ)に移籍。取締役経理部長、常務取締役財務部長、MM事業本部長、副社長などを経て社長に就任。

理想は、社員がこの会社に入ってよかったと思える会社です。それは会社を去るときでも、勤務している途中でも構いません。そういう会社にするためには、やはり面白くないと駄目ですね。


この世界は変化が激しいからモタモタ考えているわけにはいきません。「やるからには全力で取り組みます」と引き受けました。
【覚書き|社長の就任要請を受けたときを振り返っての発言】


これからの時代、何が起きるかわかりません。だから会社としてはいろんな人間を揃えておきたいんです。単一な人間だけでは時代に対応していけません。


社長はスピードとともに決断力がものすごく重要だと思っています。


社員が自信を持って勤められる会社にしたい。


自分の部下でも十分に見抜けないことがあります。自分が良い人物だと評価していた部下が、実はみんなからの評判が悪いとか。やはり、いろんな人間と話してみないといけないなと思います。自分だけの思い込みというのがありますから。


私は社長に就任したときから、次は誰がふさわしいだろうかと考えています。うちは持ち株会社(NTT)があるので形式的にはそこが決めることになるのでしょうけど、やはり本当に責任を持って決められるのは、自分しかいないんじゃないかと思います。私はこの会社(ドコモ)のことだけしか考えていませんから。


社長はあっちも見て、こっちも見て言葉を発していかないといけません。いい社長はそれができる人じゃないでしょうか。


いままでのやり方ではとても通用しません。この業界はあまり人材がいないのに企業間の競争が激しいから、引き抜いたり、引き抜かれたりです。そういう世界で賃金体系をどうするのか、相当事細かに見ていかないと、優秀な人材からいなくなってしまいます。


会社を面白くするためだけの施策はありません。まず、仕事を通じて自然に面白く感じることが大事だと思うのです。私たちの仕事には新しいものがいっぱい転がっているから、いろんなことができます。仕事が生きがい、やりがいにつながるといいと思います。


我々は携帯電話ひとつで生活できないかと考えています。たとえばいま、防犯の観点からドアに鍵のないマンションやオフィスが増えています。携帯電話でドアの開閉をしたり出退の管理をするなど、いろいろな可能性が考えられます。


ナンバーポータビリティ制度は当社にはいい刺激になりました。これまでブランドイメージで漫然とやってきましたが、実はネットワーク、端末、料金、サービス、コンテンツそれぞれが勝負なんだと、社員が気付いたからです。何が勝り、何が劣っているかがよくわかり、目標も非常にクリアになりました。


私たちは純増シェアというのは、あまり気にしていない。最大のターゲットは解約数であり、解約率なんです。新規加入なんてほとんど増えないんだし、もうジタバタしても始まりません。新規の数は、どんなもんだかもうわかっています。やはり、解約していくお客様をいかに少なくするかということです。お客様の満足度というものも、ここに表れるわけですから。


私、社長に就任したとき、何度も言ったんです。「この会社は傲慢だ」と。社員たちが敗北というものをひとつも知らないわけです。うちにおいでになる各社のお客様への対応ひとつひとつとってもそうです。社員たちが廊下の真ん中を歩いていて、「ゲスト」という胸札を付けたお客様が端に避けている。「おまえら、何かおかしいんじゃないか」と、ずいぶん言ったんです。勝ち続けるというのは、いろんな意味で、あんまり良くないことです。


僕は、MNP(携帯電話番号ポータビリティ制度)って、案外、この会社にとって良かったんじゃないかな、という気がしているんです。傲慢で、驕っているこの会社に、頭から水をぶっかけるには、ちょうどいいことなんじゃないかなと。こんなことを社長が言っちゃいけませんけれどね(笑)。


昔のように500万台売れるような機種をつくることは、おそらくもうできない。マスではなく、パーソナルという概念でつくっていかなければならないと思います。コンテンツしかり、GPSや検索機能の使いやすさしかりです。


ドコモのブランド力というのは、やはり先進性や独創性に支えられていたはずなんです。楽しさでは、たぶんなかった。この先進性、独創性というところから、ドコモのブランドの強みをもう一度構築していきたい。


ものすごく危機感がありました。事前の世論調査では、私どものところは2割から3割は減るだろうという予測さえありました。我々が弱いのは、料金が高いというイメージのところでした。それから、ネットワークは間違いなく弱かった。危機感の表れとして、ネットワーク整備には一番力を入れました。
【覚書き|MNP携帯電話番号ポータビリティ制度導入前の状況を聞かれて】


広告宣伝だけを変えようということではありません。いろんな形で、いままでの流れを打ち破っていこう、という考えからでした。しかし、あまりに反響が大きくて……。我々は、あまりに反響が大きくて……。我々は、変わります、一歩先へという意識を内外に強く表明したかったんです。だから、反撃というよりも一歩先へというべきだったのかもしれません。もう「反撃」だなんてことは口にしません(笑)。
【覚書き|「そろそろ反撃してもいいですか?」というテレビコマーシャルが不評だったことについて聞かれたときのコメント】


利益があがっている限り、お客様、株主、社員に還元すべきだと思っています。したがって、競争に勝っていたら料金を下げないのかといったら、絶対そんなことはありません。赤字であるならいざ知らず、一定の利益が上がっている中では、企業努力をして料金を下げていくことを我々はやるべきです。戦いのためにということも相当ありますが、下げていくべきときは下げていくということです。


この3、4年、新しいことをやりながらも、ずっと競争に明け暮れてきた感があります。競争は競争としてやっていきますが、足場のことから少し離れて、もう少し長期的に5年ぐらいのスパンで、時間のかかる研究開発も含めて、一歩先を見ながら、ドコモはどうあるべきか考えていきます。


あんまり深い意味を考えずにやり始めたので、そのように言われると、つらいなぁというのが本音です。社内でも賛否両論でした。物議を醸すこと自体、あまり得ではなかったと思います。もう少し考えなきゃいけませんね。
【覚書き|「そろそろ反撃してもいいですか?」というテレビコマーシャルが不評だったことについて聞かれたときのコメント】


負けているというイメージが嫌です。負けているというのは、やはり、お客様に対して十分でないのだろうという、ひとつの指標であります。そういう評価を持たれること自体、ドコモというブランドがおかしくなってくる。そのことを一番恐れます。


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