中山勇の名言 一覧

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中山勇のプロフィール

中山勇、なかやま・いさむ。日本の経営者。ファミリーマート社長。東京出身。東京大学農学部卒業後、伊藤忠商事に入社。サンフランシスコのOILSEEDS出向、同社副社長、伊藤忠商事生活産業経営企画部食料経営企画チーム長、油脂部油脂第一課長、油脂部長、食糧部門長代行、飼料・穀物部長、広報部長、執行役員食料カンパニープレジデント補佐、食料部門長、常務執行役員食料カンパニーエグゼクティブバイスプレジデントなどを経て、ファミリーマート社長に就任。

質の向上が伴わなければ、規模拡大はリスクになりかねない。


基盤がしっかりと固まれば、新しいビジネスチャンスはおのずと出てくる。


店舗そのものに競争力がなければ、いくら出店しても不採算になるだけです。


やるべきことをやれば結果は必ずついてくる。お店をきれいにする、いい商品をつくって提案する、お客さんの変化にスピーディに対応する、といった基本動作の徹底が大切です。


力が拮抗している場合、諦めた方が大差で負ける。相手が手を抜いた隙に逆転できることもある。油断すれば4位、5位になるかもしれないし、危機感を持って経営していきます。


出店も積極的にします。国内のコンビニの店舗数は飽和に近づいており、戦いは最終局面にさしかかっています。勝負事は終盤でよく動くものです。


ファミリーマートには国内だけで9000以上の店舗があり、現場から毎日、新鮮なデータが集まってきます。大事なことは、データはあくまでも過去のものだということです。お客様は昨日の気持ちではなく、今日の気持ちで買い物をします。昨日の気持ちに沿った商品だけが並んでいても買ってくれません。どんな商品が売れるのか考えることが大事です。


全国9000店の現場の人たちが日々、お客様と接して感じていることにヒントがあると思います。これまで同様、現場主義を貫いていきたい。


まだ海外は先行投資の段階で時間がかかります。中国では1000店舗を超えましたが、さらに投資するので黒字化は先でしょう。でもいまやらなければ黒字化する時期はさらに延びてしまいます。


国内のオペレーションを強化するのが最重要課題なので、会長との役割分担なんて言わないで二人でやっていきます。海外についても手分けしてやります。


コンビニのビジネスモデルは、自動車の完成車メーカーと似ているかもしれません。海外に進出する際には、部品メーカーにあたる取引先の方々にも進出していただき、「ファミリーマート品質」の商品を現地コストで製造してもらう。我々コンビニは、そうした商品の供給を受けて、現地の人たちに販売するというビジネスです。


加盟店さんと本部や担当者との関係を見ていると、非常に雰囲気がいい。前社長の上田(準二)が現場をよく回り、一緒にお酒も飲んでいい関係を築き上げてくれたおかげだと思います。こうした財産は何物にも代えがたいですね。


コンビニはみなそうですが、私たちは加盟店さんと一体となって仕事をしています。なかでも社名に「ファミリー」という言葉が入っている通り、ファミリーマートはその結びつきが他社よりも強く、また消費者にとって親しみやすいチェーンだと思っています。チェーンを支えるシステムなどの仕組みもしっかりしており、その意味でもすばらしい会社です。これが「強み」ですね。


最近、「一体型店舗」というものを出しています。ドラッグストアがきっかけだったのですが、異業種に加盟店になっていただいて、レジも1つにして、両方の商品を販売する。例えばドラッグストアの場合は女性客が多いわけですが、我々は男性が多いので、相乗効果が期待できる。


ファミリーマートは国内に約1万店ありますが、ひとつとして同じ店はないわけです。例えばある店では、デザートコーナーをケーキで満載にして、「私はこの商店街のケーキ屋さんになる」と言う加盟店さんもあります。オーナーがどんな店にしたいか、地域にどんな顧客がいるのか、または季節の移り変わりでも店の姿は違います。外からだとみんな同じように思えるかもしれませんが、中身は全く違う。コンビニの本部は、そうした多様な店舗に対して仕事をしなければならないわけです。


オープンであるべきだと思っています。どこか特定の企業とかブランドだけとかではなくて、当社の拠点を便利と思ってくれる多くの相手と組むことが顧客のメリットになるはずです。


会社経営で押さえておくべきポイント自体は、経営者のキャラクターで変化するわけではありません。人柄はまねられませんが、上田の経営の要諦を学びながらやっていけばいいのだと思っています。


日本社会の良いところは、見返りを求めずに先に奉仕することで社会を回転させている点だと思います。また、そういった奉仕の文化は日本企業の強みになっています。リーダーにもその強みの部分を引き出す感性が求められます。


本部においては、私たちトップ層が課長クラスと直接コミュニケーションを取ることに力を入れています。課長の下には全社員がいますので、課長の考え方や行動が変われば会社が変わると信じています。だから、ここに相当な時間を使っています。


もちろん効率は重要なのですが、まず高い品質を実現するためにはどうしたらいいのかを考え、それからムダを省く方法を考える。そんな「品質ファースト」のマインドセットを持たなくてはなりません。


お客様が感じる価値の中には測定不能なものがあります。測定可能な費用から測定可能な価値を作り出すという考え方だけでは、ニーズに対応できません。


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