中原淳の名言 一覧

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中原淳のプロフィール

中原淳、なかはら・じゅん。日本の教育学者。北海道出身。東京大学教育学部卒業、大阪大学大学院人間科学研究科博士課程修了。文部科学省大学共同利用機関メディア教育開発センター助手、東京大学大学総合教育研究センター講師、同助教授、同准教授、東京大学大学院学際情報学府准教授。主な著書に『企業内人材育成入門』『ダイアローグ 対話する組織』『ここからはじまる人材育成』『リフレクティブマネジャー』など。専門は職場学習論、人材発達支援論。

リーダーシップは、チームで仕事を成し遂げるために、そして会社で昇進、昇格していくためにも不可欠な能力です。


リーダーシップは誰にでも他人事ではない。


ひとりであれこれ考えていると、独善的になるし、間違えたりする。誰か話せる相手が必要です。


振り返りは、毎日する必要はありません。しかし折に触れて振り返る習慣はつけておいた方がいい。振り返りをしないで前進し続けることは、リスクを大きくします。


今年は僕にとって「第2の創業期」です。会社の研究を始めて約10年がたちました。昨年までの研究に「一区切り」をつけ、新たな研究を始めようとまた現場を回っています。現場の方々に読んでいただける付加価値のある研究を生産したいと願っています。


異なる立場の人たちとの交流が、自分の研究に新しい視点を与えてくれています。


枠にとらわれず経験や人脈をつくり、成長機会を求める。そうした前向きな姿勢が閉塞感を突破する武器になるのです。


いまの社会は多くのものごとがコピー&ペーストできてしまう社会だといえます。その中では、資格のようなポータブルなスキルはあまり役に立ちません。他者との差異化の源泉となるのは、コピー&ペーストできないものだけです。


不確実で変化の速い社会になってくると、誰も正解はわかりません。にもかかわらず、あなた自身が答えのない環境において何を成すかを問われます。


私たちは元いた場所に戻ることができないのもまた事実です。ここにジレンマがあります。


しなやかに問い続け、問題から逃げないこと。キャリアや価値観を絶対化、標準化せず、柔軟に、しなやかに考えなくてはいけません。つくった地図を歩いてみたら、そこに描かれていない別の道に美味しそうな木の実を見つけた。そうしたら、そちらへ歩いていくことを柔軟に判断すればいいのです。


自分を成長させてくれるのは、「お前だったら大丈夫」と言ってくれる安心屋と「このままじゃ駄目になるぞ」と言ってくれる緊張屋の2タイプです。


20代のころの私は、論文をひたすら書き続けることだけに専心していました。しかし、30歳近くなったとき、自分が生涯をかけて追求したい学問分野をつくりだそうと一念発起しました。その挑戦を支えてくれたのは、大学外の人々とのネットワークです。


人がやっていない新しい仕事に挑戦することは大切です。しかし、挑戦ばかりしていても経験はストーリーになりません。折に触れて自らの業務経験を振り返り、それをひとつのストーリーとしてまとめることが重要です。それは「いろんな仕事をしてきたけれど、結局、自分の人生で追求したかったこと、大切にしてきたことは何か」ということを見出す作業です。私も大学に勤める研究者として、自分のこれまでの研究を振り返る時間を意識的につくるようにしています。


私のいる大学院を卒業したある学生は、「マルチタグド・ライフ」というキャリア観を提唱していました。ある企業に勤めていながら、別の会社から仕事を請け負ったり、NPOを立ち上げたり、会社というものはひとつの「タグ」にすぎず、複数の「タグ」から成長機会を求めるという考え方です。給料がなかなか上がらないこれからの日本では、こうした働き方が増えてくるかもしれません。


人材育成に関していえば、人は「儲けの環境」でしか成長しません。自分の組織でそれが望めないのなら、別の部署で新しい仕事に挑戦したり、成長市場への転職を検討する必要があるでしょう。


キャリアを考えるうえでは、組織の枠で考えないことが重要です。たとえば「大企業だから大丈夫」「ベンチャーだから挑戦できる」などと組織のサイズでものを考えてはいけません。挑戦できる大企業もあれば、搾取されるベンチャー企業もあります。組織の枠でものを考えることをやめ、自分自身の組織の実態を見つめ直すことから始めてはいかがでしょうか。


会社や上司も自分のことで精いっぱいで、若手を育てる余裕がない。そのような過酷な環境でも、自ら挑戦し、キャリアをデザインしなければなりません。苦難にめげず、むしろ余裕をもって前向きに選択肢を提案できる姿勢が、いわば資本としてのちの成功を左右することになってしまいます。


どんな苦難に際しても、選択肢をいくつか考え、ものごとを前向きにとらえる。現在、こうした姿勢そのものが資本として機能する時代になってしまったといえるでしょう。これを専門用語ではポジティブ心理資本と呼びます。右肩上がりの時代において、心理資本はそれほど意識しなくてもいいものでした。企業や組織は安定的に拡張していたため、個人は粛々と与えられた仕事をやっていれば、それが成功を意味する可能性が高かったからです。


いまは「答えが誰にもわからない」時代です。いま何をすればいいかについて、会社も上司も正解を知りません。目の前に成功した人がいたとしても、別の人が同じやり方で成功するとは限りません。キャリアの地図を描いてみたところで、そこにある道程を歩いていくことが難しくなっています。


上司が何を求めているのか、上司にとって何がメリットになっているのかを見極め、上司を動かす術を持つことが重要です。


学校では、子供におもねり、玩具になってしまった教師は二度と教師に戻れません。最初の7日間で教師と子供の関係が決まるのです。会社でも最初の段階で部下から逆査定されていると思うべきでしょう。


上司は、権限移譲されたという実感を部下に持たせることが大切です。やっつけ仕事ではなく、まとまった仕事を任されたという実感、自分の仕事に対するオーナーシップを持たせることです。


査定が低い部下に「仕事ができない」という負のラベルをつけて、重要な仕事を与えない上司も少なくありません。しかし、能力が100の部下に80の仕事を与えると、残り20の能力は活用されずに腐っていきます。すると能力が80になり、そこで60くらいの仕事しか与えられなければ、また余剰能力は朽ち果てるという悪循環が始まるのです。


提案の選択肢がA、B、CとあってA案を通したいとき、上司にA案だけを見せるのは誤りです。上司としては判断材料が欲しいのです。余計なものを隠せば隠すほどジャッジはしにくくなります。上司とて、その案を上層部に説明するわけですから、最終的にA案にたどり着くような材料が欲しいのです。となれば部下は何を用意すべきか見えてくるでしょう。


上司は部下の仕事を正確に把握していないことが意外と多く、上司が思うよりも負荷が大きかったり複雑だったりします。割り振る仕事の内容を把握し、どの程度の負荷がかかるのか、部下に説明する必要があります。そして、部下の能力と負荷の関係から適正な期限を設定するのです。


部下の能力を上げるためには、少し背伸びが必要で挑戦しがいのある仕事を与えモチベーションを維持し、指導やアドバイスのフィードバックを繰り返すことが大切です。


上司との関係づくりが上手い人が、モノ申すきっかけにしているのが、移動中の電車や車の中です。電車や車では横に並んで座るので威圧感がありません。また、移動中は時間も限られるので延々と叱責されないし、他の客の目もあり、上司もあまり怒れません。そこで、モノを申す探りを入れるのです。いけると思うのであれば、自社に帰って本格的に案をまとめればいいのです。


不平不満をぶつけて、一方的に上司を悪者にしてしまうのも建設的ではありません。仕事と人格を分離して、ことをなしたいものです。「一緒にやりましょう」とか「協力させてください」というスタンスを見せることも大切です。


そもそも上司に「モノを申す」ことは憎まれ役を買って出ることです。従来のオペレーションを脅かす行為にほかなりません。新しいことをなすときは、必ず葛藤や矛盾をともないます。ある程度憎まれることは折込済みで挑むべきなのです。どうせ波風が立つのなら、たとえ生意気だと思われても、最終的に上司に納得してもらえて、その結果、うまく仕事が進むようになれば目的は果たせます。


学習の場は職場だけではありません。会社外での勉強会や読書会へ参加してみることをお勧めします。社外で自分の仕事の意味や能力を客観的に確認できるかもしれません。会社の欠点だと思っていたことが、世間的には評価されていたりもします。視野を拡大させると、仕事に対する新たな意欲も湧いてくるものです。


部下の力を伸ばしたいと思ったら、仕事を任せるのが究極の手です。その際、大切なのは待つことです。仕事のやり方などに気がかりなことがあっても、口は開かず、部下自身が自覚するギリギリのタイミングまで、じっと待ち続けるのです。


職業人として、上司の力によって能力の伸び幅が大きくなる年代は、20代後半から30代前半です。この年代の人たちは、一定水準の仕事はできるようになっており、一人前の戦力とみなされて仕事に関わることができます。一方でまだ柔軟性もあって、新しい考え方を受け入れる余地も十分に持っています。経験と柔軟性を併せ持っているため、上司の教育が最も効果的に能力に反映されるのです。


部下が自ら納得し、腹に落ちた経験と、それを振り返ることによって獲得した仕事に対する自分なりの哲学のようなものがなければ、前向きな仕事など期待できないのです。


部下の内省を促すために、上司に必要なのは聞くことです。言うことは得意な一方、部下の話を聞くことが不得手な上司はたくさんいます。そもそも「部下に指示を出すのが上司の役目だ」と思っている人が多すぎるように思うのは私だけでしょうか。自分が部下だったころを考えてみてください。上司から言われたことを100%理解でき、腹に落ちるのは稀で、むしろ自分なりに取捨選択して仕事を意味づけしていたのではないでしょうか。


上司はただ営業日誌を書かせチェックするだけではなく、本人が持っている考え方とは別の考え方を提示することが必要です。自分とはまったく異なる考え方を提示されると、当然本人が持っている考え方と衝突します。この衝突を経験することで自分の普段のやり方を振り返り、それが効果的なのか、といった内省が始まるのです。振り返りによって自分の行動を意味づけることが、内省を行うための第一歩といえるでしょう。


よく小学校の校外活動で川や山に行くことがありますが、そこでは学校を離れ、山や川に行くこと自体が目的になってしまうことが多いように感じます。その川で何を学んだかという内省や省察を引き出すことがおざなりにされがちなのです。仕事も同じことで、人が成長するには経験のあとの内省が不可欠です。問われるべきは経験だけではありません。その後にどのような内省があるかが問題なのです。


経験学習をよしとする理論家や実務家は、経験の力を絶対視しがちです。しかし、それは間違いです。


自分のやり方に自信を持っている上司が指導する部下ほど、「実務→経験」だけで止まってしまい、部下の思考を「内省→持論化」まで導くことができません。日本企業の人材育成はOJTが基本ですから、経験さえ積ませれば人は育つという誤解もあるようです。


仕事を行うに当たり、多種多様の問題に直面することは多いのですが、それぞれにふさわしい対応策をとって乗り越えていき、成功も失敗もします。それらを通じて、のちの仕事に役立つ経験を積んでいきます。じつは重要なのはここからで、こうした実践や経験を折に触れて振り返り、今後の自分に役立つものは何かという内省を行う必要があるのです。そして、その後の仕事に役立つ教訓を導き出すことも重要です。


部下自身に、自分の仕事や行動に対する意味づけをしっかりと行わせることが肝心です。この行為がないと人は育ちませんし、成長実感を得ることもできません。


部下が成長を実感させるのに大切なのは、本人の行動や仕事の成果について、自ら振り返る機会をいかに与えるかということです。上司のものの見方や考えを押し付けるのではなく、「あのとき、君はこういう判断を下したけれど、別の選択肢もあったんじゃないか」「結果はこうなったけど、違うやり方をしたら、業績はもっと伸びたかもしれないよ」という「問いかけ」を行うのです。必要なのは上司のあなたの答えではなく、良質な問いかけです。


仕事を正当に評価し、デキる人には金銭やポストで報いるのが人事の基本ですが、それ以前に、部下のやる気を喚起するには仕事を通じて自分が成長しているんだという実感を持たせることがポイントです。


企業研修はもっぱら、仕事の現場と切り離した施設などで行われています。しかし最も効果が高いのは、実際の仕事の現場で自分の仕事を振りかえる場や機会の存在だと私は考えます。仕事場と切り離しての研修は、社員の意識が「仕事は仕事、研修は研修」と分けられてしまいがちで、研修で得たスキルが実際の仕事に活かされにくくなってしまいます。


無気力は決して個人の資質の問題ではありません。無気力は学習されて獲得されるものです。


様々な属性を持った人が集まったチームで課題の設定から解決までを行うためには、もはや一人のリーダーが全員を率いていくようなリーダーシップではなく、チームメンバー全員でチームを動かしていく形のリーダーシップが必要になってきている。


もともと仕事は面白いものでも、つまらないものでもないのかもしれません。ですが、一度きりの人生を充実したものにするためにも、楽しむことを諦めず、時折、自分の仕事の意味を見つめ直してみてはいかがでしょうか。


どうにも合わない仕事、どうにもならない職場は世の中には確実に存在します。倒れてしまうくらいなら、積極的に逃走する。そういう潔さも、時には必要です。


一日のうち、どんなときに自分は落ち込んだり、嫌になったり、あるいは楽しく感じるのかがわかってくると、仕事のやり方を変えていくきっかけができます。自分自身の生理的、情動的な状態を見つめてみてください。時には落ち込んでいる自分を客観視することも必要なことです。


成功しても上司から褒めてもらえない、失敗したときだけ叱責される、あるいは、失敗したときすら何も言われない、といったことが続くと虚しくなります。残念ながら、直属の上司に期待ができないということであれば、同僚、先輩、他部署の人でもいいので自分に対して正当な評価を下してくれる人を持つことができるといいでしょう。仕事の区切りがいいときに、一緒に仕事をしたメンバーと打ち上げをするなど、振り返る機会をつくるのもいいと思います。


職場に生き生きと働いている人、尊敬できる人が一人もいない、ということであれば、他部署、他社の気の置けない友人たちと会って「自分の仕事がこんなにつまらない」と話してみてはどうでしょう。「いや、君の仕事にはこんな意味があるよ」「俺の仕事はもっとひどいよ」などと、組織の外の人と話すことで、自分の仕事の意味を見直したり、「意外と悪くないかも」と思い直したりするものです。


どうも挑戦が足りない、というのであれば、少し難易度の高い目標を設定してみましょう。もし、失敗ばかりなのであれば、不足している能力を高めるために、何をすればいいか考え、行型に移してみてください。


成功体験というのは、自分の能力ぎりぎりの、少し難しい課題に挑戦してみることが鍵です。


よく生きるために、働きがいはとても大切なことです。大学卒業後、60歳定年まで働き続けた場合、一人の人が仕事に費やす時間は7万時間にもなります。どう仕事をしていくかは、どう生きるかという人生に関わる大問題です。


先日、ある大手銀行の支店長さんたちに、行員の昇進試験について話を伺う機会がありました。その中でもっとも印象的だったのは、昇進試験での判断材料が「語る力」だということ。自分の仕事の位置づけを客観的に把握し、それを伝える能力が必要だと言うのです。一方、試験に受からない人は、「高い売上を達成したことがあります」「お客様と日々接しています」という経験単体でしか、自分の仕事を語れないと言います。経験をストーリー化する能力の差が、その後のキャリアに大きな影響を与えるのです。


就職や転職市場において、面接官が注目するのは資格の有無ではありません。判定の基準は、「この人は当社に貢献できそうか」。そこで必要なのが、「経験のストーリー化」です。どんな業務を成し遂げてきて、このキャリアの果てに、何を目指しているのか。獲得してきた経験やそこから培った能力を、どのように業務に活かすことができるのか。第三者である面接官を魅了し、説得しなければなりません。


誰もが付加価値の高い直接経験を手にできるわけではありません。獲得するためには、経験の持つ3つの特徴を押さえておく必要があるでしょう。

  1. 経験とは「資源」であるということ。それは、悲しいかな、全員に均等配分されるわけではありません。将来の見通しを持って付加価値の高い経験へと前向きに取り組み、こなせる人に対し、上司の手によって選択的に配分されるということです。
  2. 経験とは「資本」として機能するという側面があるということ。つまり、付加価値の高い経験を成し遂げた個人は、上司に「あの経験を積んでいるから、これもこなせるだろう」と判断され、さらに大きな経験を付与されます。
  3. 経験によって得られた価値を第三者に示すには、ストーリーが必要であること。どのようなことを経験し、そこから何を得たのか。定期的に内省(振り返り)し、語れるようにしておくことが求められます。

若い時期から貴重な経験を積み重ねてきた人とそうでない人では、10年も経てば大きな格差が生まれるはずです。


直接経験の中でも、ビジネスの観点から、もっとも付加価値の高いものは何でしょうか。私は、「ともに働くこと」「ぶつかりつつ、決めること」「成し遂げること」の3つが含まれる経験であると考えています。つまり、ビジネスの現場で多種多様な人々と出会うこと。彼らと議論・討論し、ときには衝突や葛藤を経験しながら、意思決定を行うこと。さらに、それらをともに乗り越え、何かを成し遂げることです。


よく指摘されるように、日本企業では「成果の報酬は、次の仕事の面白さで払われる」という特質があります。たとえば、多くの人を巻き込んで。プロジェクトをやり遂げた経験が、より大きな経験を呼び込むための資本として機能するのです。また、そうした経験を通して得た人間関係がきっかけになり、別の新しい仕事へ声がかかる、という可能性もあるでしょう。


模倣が容易な社会にあって、容易にコピー&ペーストできず、他者にも代替できない。さらに、本人が確かな能力を持っていることを第三者が想像できる。そうした経験の価値が飛躍的に高まっているように思います。


かなり前にある若いビジネスパーソンから「手っ取り早く取得できる資格を取って転機をはかりたい」と相談を受けました。しかしこれは論理矛盾です。端的に述べるならば、資格は「差別化のための記号」です。しかし、看護、医療といった高度な専門性を有する資格ならば話は別ですが、手っ取り早く取得できる資格は、ほかの誰にとっても取得が容易で、差別化の記号としては機能しない可能性があります。すなわち、この選択には、そもそも矛盾があるのです。


僕は大学院生たちに「自分の研究の宛先は誰なのか」を明確にしなさいと言っています。そのうえで、「自分の研究を読んでもらえる人々のコミュニティーを作り、持続可能で有用な研究を生み出しなさい」と。そのためには、小まめに情報を発信し、イベントを起こすとか、いろんな工夫と努力が必要になります。僕自身も、自分の研究の読者になっていただける方のために、ほぼ毎日ブログを書いています。


研究の現場でも、僕の研究分野では参加型の研究が増えてきています。研究の受け手になってもらう実務家の方々に参加してもらいながら、知見を生み出し、使ってもらうのです。


僕の場合は、自分の周りに常に「緊張屋さん」と「安心屋さん」がいてくれるようなネットワークをデザインしています。緊張屋さんは「君、このままではヤバいよ」と脅かしてくれる人、安心屋さんは「君は今のままで大丈夫だよ」と慰めてくれる人。周囲が緊張屋さんばかりだとメンタル的につらいし、安心屋さんだけだと研究者として丸くなってしまう。両方がそろっていれば、振り返りの機会を持つことにつながります。


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