上田準二の名言 一覧

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上田準二のプロフィール

上田準二、うえだ・じゅんじ。日本の経営者。ファミリーマートの社長。秋田県出身。山形大学文理学部卒業後、伊藤忠商事に入社。伊藤忠畜産部長、プリマハム取締役などを経て、顧問としてファミリーマートに移り、その後社長に就任。ファミリーマートにて「社長のごはんシリーズ」を発売するほどの料理好きとして知られている

昔話のように、のろいカメが追いかけて、寝ているウサギを追い越すなんていうことは、いまではあり得ません。競争相手は眠らないウサギなんです。


従来の感覚で改革ができるでしょうか。知らない方がやれるんじゃないかと思っています。


あらゆる業種は「ナンバーワンVS抵抗勢力」という構図に収斂する。3番手以下は脱落するリスクが大きい。


業界3位のままでは21世紀に勝ち残れない。


感動の涙は人を大きく成長させるものだ。仕事から感動がなくなると、惰性の日々が始まる。


一人では限界があるが、二人、三人と仲間がいる方が力を発揮できることがある。何より、その喜びや感動を数倍にすることができる。


いくつもトライし、失敗したものを捨てるのはいいが、大切なのは、自分の道を捨てないことだ。


一生懸命頑張って本気で取り組んでいる人には同じ仲間が集まる、応援してくれる人が生まれる。一種の磁力が発生するのである。


相手が興味のある話をしないとダメ。人の水田にジャガイモを植えるんじゃなくて、いい苗を持っていくことが大切。


自分の殻に閉じこもっていてはダメで、自ら周りに飛び込んでいかなくてはなりません。感じて、自ら動く。そのためには、自分を変えなくてはいけない。


嫌だと感じてしまう仕事も、それをきちんとこなすことができた後に、必ず次のミッションを任され、自分が一番、能力や持ち味を発揮できる部署にステップアップしていけます。


仕事で苦しい時こそ、「快感だ。楽しい」くらいに思ってみてください。そうすれば、必ず楽しい結果がもたらされ、もっと楽しく仕事ができるようになるはずです。


企業というものは改革を続けていかなければなりません。


私が社長に就任したとき、人事制度では年功型をやめました。やる気のある人間については、褒め称えて、天井にぶつかって痛いと言うまで胴上げする。例えて言えば、そんな制度にしたのです。


社長として成功ばかりだったわけではありません。米国事業など誤算だったものもあります。でも、だからこそいつも走り続けなければなりません。そして、走り続けた状態で次にバトンを渡さなければならないと強く思っているのです。


自分のことは棚に上げ、他人の批判をしたがるのは世の常です。しかし、他人を批判してばかりでは仕事は楽しくないし、そもそも成果は上がりません。


会社とは同じ船に乗って、同じ方向を目指している仲間の集まりであり、その意味ではまさに「ファミリー」です。だとしたら、相手を否定するよりも、できるだけ職場を盛り上げて楽しくやらねば損だと思います。


たとえ5つのうち、4つは外れても、1つ当たればいいと挑戦し続ける。そんな商品を次から次へと提供するのがファミリーマートの目指すコンビニエンスストアの姿なのです。


多少高くてもここでしか買えない、そして思わず買いたくなってしまう商品が、店内の活気を生み、新しいお客様の流れをつくりだしていくのです。


2011年11月に発売したスライム肉まんは、発売後わずか1週間で予定の100万食が出荷完了になったにもかかわらず、増産しませんでした。なぜなら、売れたからといってどんどん発売期間を伸ばしていけば、次にラインナップを予定している商品の登場機会が奪われてしまうからです。これでは計画の意味がありません。そうではなく、スライム肉まんのヒットは次の年の計画に反映させればいいのです。


ファミリーマートでは1年を52週に分けて計画を立て、その計画を順に達成していくというやり方をしています。こうすることで年間目標も自ずとクリアできるというわけです。


個人の時間管理を難しく考えすぎてはダメです。大切なのは、当たり前のことを当たり前にやることです。今週やるべきことをひとつ決めたら、きちんとそれをやって結果を出す。そうしたら翌週は次の仕事に集中できます。ひとつひとつの仕事を完成させて積み上げていくのが、最も効率のいいやり方です。


仕事の優先順位は気にしていません。内容を見れば何を先にやるべきか自然と決まってくるからです。


今日、来週に行うことを思いつくと、その内容をポストイットに書いて机に貼っています。やるべきことが視覚化されていれば、忘れる心配はなくなり、安心して目の前の仕事に集中することができます。付箋の数が増えてくると、無言のプレッシャーとなり、処理のスピードも速くなるというメリットもあります。


社長就任以来、私は「元気、勇気、夢」という言葉を掲げてきました。仕事とは厳しくて大変なものです。しかし、だからこそ楽しくやりたい。元気を出して自分から動けば楽しくなります。問題には勇気をもって正面から当たる。そうすれば夢につながります。


頭のキレだけではリーダーは務まりません。上質な小説を読むことは、人生経験を豊かにします。一人の人間が経験できる人生はひとつだけです。しかし、100冊の心に残るような本を読めば、100通りの人生にも勝る経験を積むことができます。ビジネスの現場では経験は強力な武器となります。人生経験の乏しい人は、とっさの事態にうろたえます。とくに困難にぶつかったときに、経験値の差が、対応の違いとして現れるように思います。


リーダーにはロジカルな知性が必要不可欠です。しかし、組織集団を動かすには、論理だけでは行き詰ります。どうしても部下のモチベーションが課題になるからです。そんなときには、部下の個性に合わせて評価を与え、心に訴えかけるのです。仕事には人情が大事だと思ってやってきました。


コンビニはお祭りです。誰もが元気になれる店をつくりましょう。


あるとき、社長塾(社長とスーパーバイザーが出席する管理職抜きの交流会)で議論した社員たちが、ファミリーマートはどうあるべきか、自分たちで考え、提言するサークル活動をやりたいといってきたのです。シメタと思いました。企業文化を変えるチャンスだと。この活動が各地区で次々と湧きあがり、やがて「ファミリーらしさ推進運動」となって全社に拡大していきます。ワークショップ形式で参加者の肩書も関係なければ、マニュアルもない。私も顔を出せば、女子社員の隣で発言します。大ヒットした店内調理のフライドチキン(ファミチキ)も、この活動の中から生まれたものです。


私が社長に就任したとき、ファミリーマートには大きな欠点がありました。本部は毎週データを集め、計画のこれが実行されていない、あれができていないとチェックするばかりしていました。大切なのは現場での「Do(実行)」と「Act(改善)」の戦闘力です。この戦闘力が欠けていました。


元気を出し、勇気を奮い、夢を持つ。環境が厳しくなるほど元気・勇気・夢をどれだけ持てるかで差が出てきます。朝起きたら、鏡の前でこの言葉を念仏みたいに3回唱えてみる。そんな日ごろちょっとしたことが、やがて積みあがって大きな力に変わるはずです。


イノベーションとは目先の変わった事業や、ちょっと飛んだ発想の戦略を行うものと勘違いしがちですが、そうではなく、コンビニのあるべき姿を追求し続ける継続力こそが、イノベーションの原動力になります。ファミリーマートの場合、前から続けてきた定性的な運動が、いま定量的な数字となって表れてきたのです。
【覚書き|既存店売上高が伸び続けていることについて語った言葉】


社員との対話の中身は必ず手帳にメモしておきます。1か月後、改善の兆しが見えてきたころに当人をつかまえ、「売上が伸びたね。例のことやったの?それならもっと伸びるぞ」と褒めるのです。フォローをし、褒める。こうすることで、部下は本当に伸びていきます。


戸惑いや悩みを抱えているような社員には、機会をとらえて必ず声をかけるようにしています。元気のなさそうな背中を見つけてはどやしつけ、「どうした、肩が落ちているぞ」「顔色がよくないな」と声をかけます。ときには酒の席に誘い、とことん悩みを聞き出します。大事なことは、私の考えを押し付けるのではなく、どうしたら解決できるかという前向きなプランを相手の口から言わせることです。


本社から現場へ出されたスタッフは、たいてい理論と現実のギャップに戸惑い、すぐには成果を出せません。


私はファミリーマート社長になったとき、経営企画部やマーケティング部の幹部社員に対し、「3年以上在籍しているものは基本的に営業の最前線に出てもらう」と宣言しました。その分、相当の人数を営業部門から本社スタッフに引き上げました。販売戦略などを策定するスタッフは、どうしても理論や数字ばかり追いかけることになります。しかし本来は現場の状況から戦略や戦術を決めるべきなのです。


実務にも絶対に手を抜かず、大きな仕事も取ってくる理想的な部下A君と、プライドばかり高くて実務に手抜かりが多い部下B君がいるとします。私はA・B両名を一緒に酒席へ誘い、エース社員であるA君の仕事ぶりを褒めつつも「まだまだやれるぞ、頑張れ」と叱咤激励します。今度はB君に向き直り「君はA君よりもさらに余力がある。実務をきっちりこなせればもっと伸びる。将来有望だぞ」と期待を込めて語りかけます。頭ごなしに「君はここが駄目だ」と責めるのではなく、誰もが認めるエース社員と比較することで、本人の自覚を促すのです。


新しい企画は立案者一人だけの力では成功しません。だからこそ各部署の理解と協力を得られる見込みのない企画は通せません。企画を実現させるためには、わかりやすい言葉と絶対に結果を出すという情熱、そして企画に携わる人たちとの信頼関係が、不可欠だと思うのです。


企画書で大切なのは、美辞麗句でも斬新なアイデアでもありません。誰が読んでもわかる平易な言葉を使った企画書なんです。ただし、平易な言葉で書くのは想像以上に難しい。ごまかしが利かないからです。


企画書を提出する前に各部署ときっちり詰めておかないといけません。各部署の状況を把握できれば、美辞麗句に頼らずとも説得力のある言葉をつかえます。期間やコスト、関係者に求める役割を具体的に示すこともできます。企画に協力してもらえるか、各部署でどんな問題が起きそうか、そのときどう対応するか。担当者とコミュ人ケーションする中で、いままで気が付かなかった企画の欠点が見えますし、信頼してもらえれば、企画を補強する手助けをしてくれるはずです。


もっともらしい横文字が並ぶのは、駄目な企画書の典型です。社員全員が、カタカナ用語を知っているわけではないし、専門用語ばかりだと部署をまたげば意図が伝わらないケースも出てきます。


ファミリマートは変わってきました。次なる世代を担う若手幹部が、自分たちでこうやるんだと考え、それを社長も聞いてくれると信じてくれた結果だと思います。若手幹部を役員に抜擢したのを見て、自分たちにもそういう道が開けていると、若い社員も自覚するようになりました。当然、仕事のやり方も変わります。彼らもまた、時間の使い方と時間の価値を意識するようになりました。


部下に時間を上手に使うことで得られるやりがい、生きがいを教え、積極的な人間に変えることも上司の仕事です。やりたくもないことを、自分は押しつけられているという「やらされ感」で仕事をすると、10時間現場にいたとしても、その時間はまったくの無駄です。


時間の使い方、時間に対する価値観を自分の中でどう持つかを考えないといけません。何も意識せずに仕事をすると、時間に拘束されるだけで、何十時間かけても結果は出ません。毎日忙しいという誤った先入観にのみとらわれてしまいます。


上司と部下のコミュニケーションがまずいと、自分のみならず、組織の多くの人に無駄な時間、無意味な時間を使わせてしまいます。よく「ムリ、ムダ、ムラをなくせ」と言いますが、時間の使い方も同じです。問題解決までの時間を短縮させ、部下に時間を活用させることが上司の仕事です。


毎年夏と秋に行う社長塾では、いろいろな意見が出ます。上司への具体的な批判や不満も出ます。ここでは何を言ってもよいことにしています。そうした問題点や不満に対して、社員同士がいろいろ改善提案を出します。社長塾に上司は参加しませんが、上司を批判することで不利益をこうむることを心配する社員もいます。そこで「心配するな。社長とどういう会話をしたかと上司が聞いた時点で、メールをくれれば、その上司はアマゾンの奥地か、シベリアのマーケット調査に行くことになる」と話しています。
【覚書き|社長塾は20代から30代中盤までの若手社員を集めて行う会議】


社長としても、いつでも勝負できる体制を整えておく必要があります。だから、私がいま心がけていることは、取引先と夜の会食があっても、部下が残業していても、午後10時までには切り上げて家に帰り、女房と1時間ほど晩酌をしてから、その日のうちに寝ることです。


大事なことは戦略や戦術以上に戦闘力です。戦いの場でいかに素早く反応し、解決するかという瞬発力です。


コンビニは365日、24時間営業です。一日として平穏無事な日はありません。事件や事故、トラブルは時間と場所を選ばずに発生します。顧客が見えない世界では、その場その場で結論を出していかざるをえません。問題が発生したら即解決することを加盟店は求めます。加盟店はFC(フランチャイズ)本部にロイヤリティを払っていますから、なおさらです。


コンビニでは、一人一人の顧客の姿が見えません。販売データを集め、トレンドを分析し、どんな商品を出し、どういうオペレーションで売っていくかを常に考えていても、顧客は非常に気まぐれです。


私の自由になる時間は朝の通勤の車の中だけです。1時間10分から20分ほどの時間ですが、この時間帯は絶対に携帯電話を使いません。集中して半期先、一年先のことを考えています。


土曜日は経営会議があります。組織内部の根深い問題の場合、「もっと時間をかけてゆっくり話したい」という社員が出てきます。それは土曜日の夜に徹底してやります。4、5人を相手に口角沫を飛ばして議論します。私は黙って話を聞くだけというのが嫌いな人間ですから、激論になります。


社員からのメールもバンバン来ます。タイトルを見て、大事なメールは早めに返事をします。それ以外は、一時間ほどの空き時間ができたときに、秘書室に言って、社長室のドアをクローズして返事を書きます。日曜日にも書きます。ある時間に集中してやる方が、次の案件に頭を切り替えやすいからです。


何も言ってこない上司の場合は、当人の机の上に週報を置くようにしました。私がいま何をやっていて、それがどう進展しているかを伝え、上司に頼みたい事項をそこに添えておくのです。上司が指示を出してこないのであれば、こちらがイニシアチブをとって上司を誘導してしまえばいいのです。


上司にとって部下は大事な戦力です。それを「ダメ部下だ」と決めつけているようではいけません。「あいつはダメ」と切り捨ててしまうと、その部下に対しては出すべき指示も出さなくなり、仕事の分担からも外すことになってしまいます。それでは組織としての戦力はダウンです。


二言目には「バカヤロー」と怒鳴る上司に仕えていたころは、あちらと同じ体育会系口調で返事をしました。「わかってんのか!」と怒鳴られたら、「はいっ、わかってますっ!」と返す。こうすると怒鳴っている方も張り合いが出てきます。


高度成長期のように「黙ってオレについてこい」などと言っていたら、誰もついてこないのがいまの時代です。上司は自分の方針についてきちんと説明し、部下の話をしっかり聞いてあげることが大切です。そして、部下が最大の力を発揮できるように環境やツールを整え、上司自ら雰囲気を盛り上げて全員のモチベーションを上げていかなくてはなりません。


私の場合、重箱の隅をほじくるような細かい質問をしてくる上司に対しては、「この人は絶対、細かいことを聞いてくる」と考え、毎朝その日に聞かれそうなポイントについてのQ&Aを一人でやり、それを自分の中にインプットしておいて、聞かれる前にこちらから話すようにしました。聞く前に説明されると上司は気持ちが楽になり、「こいつは細かいことまで考えて仕事しているんだな」と信頼してもらえるようになります。


若いころ、どんな場合でも、上司に対しては何かしら尊敬の気持ちを持つことが大切だと思いました。課長なり部長になったということは、なれなかった人と比べ、それまでの会社員生活でどこかが優れていたからです。そう思えば、どんなタイプの上司に対しても尊敬の念を抱くことができ、たとえ怒鳴られてもあまり苦痛を感じなくなってきます。そのうえで、それぞれの上司の性格に合わせてコミュニケーションをとっていくことが大事なのです。


私は若いころから「みんなが仕事しやすいよう、職場の雰囲気を良くしていきたい」と考え、行動するように心がけてきました。


私が社長に就任した11年前、ファミリーマートのイメージは決して良いものではありませんでした。こうしたイメージを変えるために、私は組織やコスト構造などの改革を進めました。様々な改革の中で最も重要だったのが意識改革でした。組織やコスト構造の改革と違い、こればかりは社長が命令すればすぐに変わるというものではありません。社員の意識を変えるため、私が現場に出向き、社員たちと直接、対話をする「社長塾」を設け、11年間で130回以上開きました。日中だけでなく、夜は酒を飲みながらとことん話し合うのです。


一般的には、もう少し暖かくなってから発表して、新社長就任は株主総会後というやり方もあります。しかし、私は社長を代わるに当たり、1月1日付にこだわりました。会社の経営はリレー競争です。前の経営者が全速力で次の経営者の所に突っ込んでくる。新しい経営者はそのスピードを落とすことなく、トップスピードで走り続けないといけません。いまは変化の速い時代ですし、競争も激しいからなおさらです。仮に3月に発表して、5月の株主総会後に就任するなんてことをやっていたら、1年があっという間に終わってしまう。総会後に社長になって、もしトンチンカンなことをしてしまえば、次の年度にも影響します。それだったら社長として早いうちに社内外に知ってもらった方がいい。そう考えました。
【覚書き|社長を退く発表を12月27日に行った理由を語った言葉】


伊藤忠で鶏肉を扱う畜産1課課長に就任し、最初に下した号令は「営業せんでいい」です。赤字を出す課の共通点は帳簿に不適合が多いこと。買掛金、売掛金、実在庫の棚卸し……。合致しない項目が山積みでした。まず帳簿の不適合を3か月以内に半減、半年で全部なくせと命じました。後ろ向きな仕事はみんな嫌ですが、いくら商売しても足元を整理せずに最後の実入りがわかるはずがない。


コンビニ業界では「加盟店同士は交流させない」が常識でした。本部に苦情を持ち込まれるのが怖いからです。それでは求心力は生まれない。各地で加盟店のオーナーさんと対話する政策発表会を始めました。


総論賛成、各論反対という話はようあるけど、まず総論を決めて、本当にやるべきかどうかコンセンサスを取りましょう。各論なんか後でいい。統合の理由や目的、統合しなかった場合の両社の将来を考えてみましょう。


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