上山信一の名言 一覧

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上山信一のプロフィール

上山信一、うえやま・しんいち。日本の経営コンサルタント。慶應義塾大学大学院政策メディア研究科教授。大阪出身。京都大学法学部卒業後、運輸省に入省。米国プリンストン大学に政府派遣留学。その後退官し、大手コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。同社で多くの企業の改革を手掛け共同経営者に就任。マッキンゼー退社後、ジョージタウン大学政策大学院研究教授、東京財団上席客員研究員などを経て慶應義塾大学教授に就任。そのほか、大阪市役所市政改革推進会議委員長・市政改革本部員等、新潟市都市政策研究所長、大阪府特別顧問、愛知県政策顧問、国土交通省・総務省の政策評価会委員、福岡市経営管理委員会委員、滋賀県新幹線問題専門委員、東京芸大美術館評価委員、横浜市・静岡県・川崎市の文化施設の改革評価委員会の委員長などを務めた。主な著書に『行政経営の時代』『行政評価の時代』など。

プロジェクトが予定よりも遅れるのは、多くの場合、メンバー全員が期限に対してコミットメントしていないからです。このプロジェクトはいつまでに終わらせなければいけないと、全員が本気で思っていなければ、遅れるのは当たり前です。


イノベーションを思いつくのは一人の時間なんです。だから私はどんなに忙しくても、一週間のうちに半日は、絶対に何の予定も入れない空白の時間を設けます。犬の散歩をしながらゆったり物思いにふける時間から、改革のヒントが生まれるのです。


集めた数字やデータを分析するというのは、いってみれば「死体解剖」です。死因の分析ばかりに時間をかけても、改革は前に進みません。むしろデータは不十分でも、だいたいのアウトラインが見えたら仮説を立て、さっさと現場で検証したほうがいいでしょう。3か月のプロジェクトの場合、過去のデータの分析は2週間くらいで終えます。そのうえで、様々な仮説を立てて、シュミレーションをするのです。


時間管理というのは、自分の活動を納得のいく形で管理できればいいのです。私は2週間ごとに「やるべきこと」「暇をみてやること」を仕事とプライベートに分けてA4の紙にまとめたライフバランスシートをつくります。そしてこれを見ながら、2、3日前からその日の予定を固めていきます。


時間内に多くの処理ができる人ほど仕事ができるというのは、日本経済がオペレーション(作業)中心だった時代の発想です。ところが現代のように成熟した社会では、それは必ずしも仕事ができることと同じではありません。むしろ、いま仕事ができる人というのは、常識を打ち破って、新しいイノベーションを起こせる人のことをいいます。そして、イノベーションを思いつくのは一人の時間です。


人に仕事を頼むときは朝一番でするようにしています。そうすると頼まれた人は、朝から私のために働いてくれます。ひょっとすると、その人の一日を間接的に使えるかもしれません。また、人は朝の方が前向きで元気ですから、夜よりも引き受けてくれやすいのです。


一日を効率的に使うには、できるだけ他の人の助けを借りることです。時間という資源は無限ではありません。自分でなくともできるものは、できるだけ誰かに頼むことが大切です。そういう意味では、自分でやるか人に頼むかの見極めがスムーズにできる人は、時間の使い方が上手いといってもいいのではないでしょうか。


プロジェクトの初期段階で、数週間、数カ月先の会議やプレゼンの発表者もあらかじめ決めてしまいます。そうしておけば、指名された人は必死で準備しますし、「急な指名で間に合わなかった」という言い訳もできなくなります。


私は最初に、このプロジェクトの成果をいつ、どこで、誰に向かって発表するかをはっきりと決め、さらにそこから逆算した改革工程表を一枚の図にまとめ、関連するすべてのメンバーに共有してもらいます。あとは2週間ごとに内部の連絡会を開いて、進捗状況を確認しながら微調整をしていく。そうすれば、予定通りに終わらせるのは、それほど難しいことではありません。


プロジェクトの着地点を意識していない人は、材料を全部そろえてから徹夜で報告書を作成しようとします。でもこれだと、「結局使わないデータの収集に時間をかけてしまった」なんてことになりがちです。さらに悪いことに「肝心なデータの漏れが直前になって発覚し、期日に間に合わなかった」なんてこともあり得ます。


プロジェクトを効率的に進めるうえで重要なのは、「着地点」を早くから意識して動くことなんです。たとえば、プレゼン資料の作成でも、だいたいの素材が揃ったら、細かいところは無視して、とりあえずダミー版をつくってしまいます。すると、着地点に対して「いま何が不足して、何をしなければいけないか」が明らかになるので、無駄な作業をすることが減り、効率が一気に上がるんです。


業界の解決すべき問題をスピーディーに把握したいときには、業界紙や過去の新聞記事が役に立ちます。記事になるというのは、そこに何か問題か工夫があるということですから。逆に、学術論文、専門書をいくら読んでも、改革すべき点は見えてきません。


改革というものは、ハイテク産業であれ畜産であれ、プロセスは同じです。ただし、最低限の基礎知識は必要です。それがないと、仮説の精度も高まらないし、第一相手はその道のプロです。いくらこっちが改革の専門家だといったって、業界のことも知らない人間の話なんか誰も聞いてくれません。それでその都度、猛勉強です。


マッキンゼー時代も含めると、約40件の改革に携わってきました。その対象は本当にさまざまです。不案内を理由にやらないことは、基本的にありません。もちろん依頼を断ることはよくあります。でも、それは機が熟していなかったり、守旧派が「やったふり」をするための改革に思えたときだけです。


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