ジェフ・ベゾスの名言 一覧

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ジェフ・ベゾスのプロフィール

ジェフ・ベゾス。アメリカの経営者。「アマゾンドットコム」創業者。米国ニュー・メキシコ州出身。プリンストン大学コンピュータサイエンス学部卒業後、ウォールストリートの金融機関のIT部門でトレーディング・システム構築に携わる。その後、ヘッジファンドD・E・ショーに移籍。同社上級副社長を務めたのち独立。インターネットの将来性を確信し、インターネット書店Cadabra.comを設立。その後amazon.comとして正式開業した。

小さな一歩を細かく繰り返すほうが多くを学べる。


これまで選択してきた結果が、今の私たちなのです。


失敗しても後悔しないのはわかっていた。しかし、試さなかったら後悔していただろう。


発明には長い時間がかかり、我慢強いことが大切です。


購入者はハードを買うのではなく、サービスを買うのです。優れたコンテンツがあり、さらにはハードウェアと統合されていなければならない。


(多くの企業が上手くいかないのは)各地域の担当者がローカルのお客さんではなく、本社の上司を喜ばせようとするからです。


私はひとつの企業のためだけでなく、より大きな使命感を持っている会社が好きです。私はアマゾンを地球上で最も顧客中心の会社にして、多くの組織のロールモデル(お手本)になりたい。


我々は他者をマネしたビジネスには手を出しません。アマゾンは普通のやり方は絶対に採用しません。


株主の中には、多額の先行投資に反対する人もいます。しかし、アマゾンは長期的な視野で考える会社です。今後も積極的に投資を行っていきたい。


アマゾンには原動力となる3つの考え方があります。ひとつは「常に顧客中心に考える」こと。ふたつ目は「発明を続ける」こと。3つ目は「長期的な視野で考える」ことです。この経営哲学は10年後も変わりません。将来どのようなビジネスをやっていくかを話すのは難しいですが、アマゾンはこの3つに基づいた企業であると自信を持って言えます。


アマゾンは普通のことはしません。特別なことを行う企業です。


私たちのビジョンのひとつは、「この世界で印刷されたすべての書籍、すべての言語で書かれた書籍を60秒でダウンロードできるようにする」ことです。こんなに素晴らしく、こんなにクールなことはないはずです。


我々は辛抱強い。待つのは平気です。2~3年で上手くいく必要はありません。状況によっても変わりますが、一般的に私たちのタイムラインは、5年から7年です。


我々は市場シェアを自分たちで決めることはできないと常に思っています。最高の顧客経験を提供することに重点を置いてビジネスを展開するだけです。あとは顧客がアマゾンのシェアを決めます。アマゾンで買い物をするのか、それとも別のところでするのか。これは常に顧客が決めることです。


他社は顧客、顧客と口では言っても、結局ライバルを見て戦略を決めています。それは何も発明していないのと同じです。先駆者とはいえません。


業務改善についても、トヨタ自動車がリーン生産方式の一部として広めた手法を早くから採用しています。現在、我々は世界中で1週間にわたる改善イベントを実施しています。


本を読むことに私たちは慣れていますが従来の本を読むという経験は、完璧なものではありませんでした。慣れているがゆえに、欠陥に気づかないのです。一度キンドルを使って、従来の本に戻ると、もどかしく感じるようになります。


紙とデジタルの書籍が今後どうなるか、それを決定するのも顧客です。私たちは電子書籍を提供する一方で、従来の書籍のビジネスも非常に好調です。今後も両方を提供していくつもりです。電子書籍への移行がどれほど速く進むかは、顧客の選択によって決まるでしょう。


私の個人的な意見ですが、ただデバイスをつくっただけで顧客が関心を持つとは思えない。顧客が求めていること、顧客がしようとしていることは何か。それは書籍を買い、音楽を買い、映画やテレビ番組、アプリを買うことです。デバイスとサービスをシームレスに融合させたのがキンドル・ファイアなのです。


初めて何かをするときには、必ず授業料を払わなければならないのです。未経験でわからないことがあるから我々は学習する。学習期間は投資期間です。上手くできるようになったら、投下資本利益が向上し、その投資は利益を生むものに化けます。


もちろんどこかの時点で顧みる必要は出てくるでしょう。上手くいかないものにいつまでも投資することはできませんから。しかし、ひとつの事業を構築するために5~7年にわたって投資する用意は常にあります。


数年前、1週間の業務の改善イベントのときにある人物を雇いました。その男性はトヨタなど他の会社で経験を積み、エグゼクティブとしてその業務分野を長年率いてきた人でした。彼はいつも大声で叫びます。社内でその人は「コンサルタント」ではなく、「インサルタント(侮辱し、攻撃する人)」と呼ばれていました。ある部屋にホコリが溜まっていたので私が掃除をしようとすると、彼は言いました「ベゾスさん、私は部屋を清潔に保つことは賛成です。しかし、なぜ箒で掃いているのですか?どうして汚れのもとを取り除かないのですか?」と。ホコリの根本的原因を見つければ、箒で掃く必要はなくなります。原因がたくさんあったので特定することが難しいとわかりましたが、そのメンタリティー、アプローチ、哲学を私たちは日本から輸入して世界中に広めました。まさにカイゼンの哲学ですね。


私たちの哲学は非常に明確で、長期的な視点に立っています。長年にわたって継続的にコスト構造を改革してきました。コスト構造の改革で、節約した お金を、商品を低価格にするということで顧客に還元してきました。こうしたことは、短期的には一部の投資家の不興を買うかもしれませんが、顧客にとって正 しいことなのです。長期的に見れば、顧客の利益と株主の利益は必ず一致するはずなのですから。


顧客に対する執着も重要です。それは、競争相手ではなく、顧客を中心に戦略を考えると言うことです。競争相手の戦略を真似るのはアマゾン流ではありません。むしろ顧客にとって何が一番良いのかを考えて行動します。


ビジネス方法特許については特許の権利期間を短縮すべき。


インターネットをコミュニケーションの道具以外に活用しようと思った。


私が影響を受けた経営者の一人はウォルト・ディズニーです。幼いころ、彼の伝記を本当によく読みました。もう一人がソニー創業者の盛田昭夫さんです。盛田さんはソニーの製品にとどまらず、日本の製品が高品質であると世界に伝えようという大きな使命感を持っていました。


M&A(企業の合併・買収)は今後も続けていきます。いままでは社員、顧客体験、技術の3つの要素がとくに優れている企業を買収してきました。


「アマゾンは実店舗に進出するのか」とよく聞かれますが、普通の店であればやりたくありません。従来と異なる優れたサービスを提供できない限り、そのビジネスには進出しません。


アマゾンはすでに多くの商品カテゴリーを展開しています。現在、最も力を入れているのは、各カテゴリーの商品数を増やすことです。もっとも古くから取り扱っている商材の紙の本ですら、日々商品数が増えています。商品数を増やすチャンスはいくらでもあります。


ひとつの側面だけを見て企業を評価するのは実に短絡的です。投資判断をするときは全体を見る必要があります。


利益をあげる準備はできていますが、一方で積極的に投資をしています。クラウド、新興国、物流拠点の新設や自動化、商品の品ぞろえ、IT、語り尽くせないほどたくさんあります。
【覚書き|売上高が急増しているのに、営業利益の伸びが鈍いことについて質問されたときの返答】


現在、企業間の関係は複雑化しています。ある分野での顧客やパートナーでも、別の分野ではライバルになるということはよくあることです。


アマゾンは準備が完璧に終わらない限り、事業を開始しません。今回は日本語のフォントを高精細の画面で美しく表示することにこだわりました。
【覚書き|日本での電子書籍発売が、発表からだいぶ経ったあとにスタートしたことについて語った言葉】


タブレットなどのデバイス事業には多くのアプローチがあります。ひとつは顧客に対してより高いお金を払ってもらう努力をすること。もうひとつは逆に安い価格で済むような努力をすることです。どちらかが間違っているわけではなく、両方とも成功できる可能性があります。アマゾンは後者のやり方をとります。コストを下げる努力をして、顧客に請求する金額をなるべく減らしています。


アマゾンは、顧客がキンドルを買うときに稼ぐのではありません。使うときに稼ぐのです。キンドルを買った人は、電子書籍や音楽、ゲーム、アプリなどのデジタルコンテンツを買います。顧客と継続的な関係を築くことがキンドルのビジネスモデルです。


私たちがやろうとしているのは、デバイスを消すことなんです。デバイスそのものがカッコイイとか機能が豊富とかではありません。まるで紙の本のように、作者の世界や物語に読書の中で没頭してしまうようにしたい。本の装丁、紙、インク、そういったものがすべて消えて没頭してしまう読書体験を実現したいと思っています。


出版社は無数にありますが、アマゾンもその中のひとつでしかありません。まず出版分野で実験をするのが目的です。現在は短編の出版を行っていますが、30ページ以上の中編の作品にも期待しています。それはまったく新しいコンテンツになるでしょう。
【覚書き|出版社を通さずに作者が電子書籍を出版できるサービスを開始したことについて語った言葉】


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