カルロス・ゴーンの名言 一覧

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カルロス・ゴーンのプロフィール

カルロス・ゴーン。フランスの大手自動車メーカー・ルノー、日産自動車の社長・会長。フランスのタイヤメーカーミシュランに入社し、ブラジル支社、北米支社のCEOを経て、ルノーに移り副社長として不採算工場の整理統合を行った。その後、倒産寸前の日産自動車を2年でV字回復させた経営者。大胆な経営合理化策を行うことが有名で、コストカッターという異名を持つ。

成長させるためには、スタッフ部門に置くのではなく、本当に厳しい環境に送り込み、自分で解決を図ることができるようにすることが大切。


リーダーは生まれながらの素質ではなく、つくられるものであり、誰かが助けなければいけない。


アドバイザーやスタッフをやっていても、結局役に立つ人材には育たない。責任あるポストにつけ、自ら決定を下す経験をさせることが大事。


経営は車の運転と同じで、助手席に座って見ているのと自分が運転するのとでは全然違う。


素晴らしい計画は不用だ。計画は5%、実行が95%だ。


正確な質問をすれば、正確な答えが返ってくる。
曖昧な質問をすれば、曖昧な答えしか返ってこない。


国際的に活躍する人の共通点は、自分とは違う人に興味を持ち、共感し、敬意を払う姿勢があるところだ。


「現場力」こそが、企業の生命線なのです。ヒーローである現場の人々を称賛し、勇気づけるのが私の責任と考えます。


改革を実行したのは私ではなく、従業員たちです。私はテコであり、触媒にすぎません。


消費者に訴求できるブランドがなければコモディティーへの道を歩むことになりますが、確固たるブランドがあれば「価格力」(他社よりも高い価格をつけられる力)だけでなく、「ロイヤルティー」、すなわち顧客の定着率や忠誠心を得ることもできるのです。


リーダーはブランドの価値に極めて注意深くなければなりません。企業経営において、ブランドとは「成長の持続可能性」にほかならないからです。


経営では「常識とされることが間違っている」ことがしばしばあります。ビジネスは早い者勝ちではありません。誰も市場を「所有」などしていないのですから。


客観的な事実の把握なくして、適切な対策は生まれません。


長所短所を知りつくし、どこに可能性があるかを指摘できるのは当事者だ。素材はすべてそこにある。


経営における迅速さというのは、決定の迅速さではありません。行動の迅速さです。大切なのは、問題を発見してから、その問題が実質的に解決されるまでの速さなのです。


もし、利益の追求が会社の基本的な目的となっていないのであれば、利益がもたらされるというのは偶然の結果でしかありません。利益を上げようと努力しないで、どうやって利益を得ることができるでしょう?魔法でも使わない限り、そんなことはできません。


はたして、生まれながらのリーダーというものは存在するものでしょうか?私にはそう思えません。確かに、リーダーシップの適性がある人はいますが、その数は想像以上に多いことでしょう。その人がリーダーになれるかどうかは、その適性を伸ばす環境にいられるかどうかによって決まってきます。こちらはそういった環境を用意して、つまりチャンスを与えて、その人がチャンスを活かせるかどうか見ればよいのです。


自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。部下の人たちと一緒に過ごすことによって、自分のことをわかってもらい、交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要があります。一番大切なのはチームを作ることです。


経営について言えば、私は事実から出発して理論へと考えを進めますが、決してその逆はしません。これは鉄則です。まずは仕事がどう行われているのかをよく見て、それから解決策を考えるのです。理論を現実に当てはめるのではなく、あくまでもまず事実関係を調べ、人々の生の声を聞き、そうやって現状を把握したうえで理論を構築するのです。


メーカーが生き延びられるか、また成長できるかは競争力にかかっています。競争力には4つの要素があって、第一はイノベーション(革新)。第二の要素はたゆみない品質の向上、つまり、クオリティの問題です。第三の要素はコストを抑えられるかどうか。第四の要素はあらゆる面で迅速でいられるかどうか、つまり、開発と生産の間をどうコントロールしてスピードアップしていくかです。


新規事業の開拓自体は悪いことではありません。問題なのは、よそ見をしていると本業での競争力が落ちるということです。これまで多角化を目指したメーカーは本業をおろそかにすることが多く、その結果としてことごとく痛い目に遭ってきました。私は付帯的な事業に手を広げても構わないと思います。しかし、そのためには本業に十分な力を注ぎ続けるということが大切です。


企業の中であるポストから上になると、人間としての力が問われることになります。専門知識などよりも、状況を理解し、人の話を聞き、やる気を起こさせ、物事を明確にし、大勢の力を結集させるといった能力が問われるのです。


現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。現状把握は経営の要です。全体の状況を把握し、対策の規模、期間、効果を見極めること。これが経営の基本中の基本なのです。


私はグローバル化とアイデンティティの尊重とは、足並みをそろえて進むべきだと思っています。自らのアイデンティティを保ちたいという願望は、肯定的な意味でも、また否定的な意味でも、あらゆるところに顔を出します。これは当然でしょう。グローバル化とアイデンティティの尊重とは両立しうる、また両立させなければならない概念なのです。


会社に大きく貢献した人、普通に貢献した人、まったく貢献しなかった人を、ほぼ同等に扱うことが公平であるといえるでしょうか?私にはそうは思えません。株主にとっても、顧客にとっても、また社員にとってもそれでは不公平です。私は公平という概念を貢献度から見た形にシフトさせていきました。


私たちは未来のリーダーを育てていかなければならないのです。そのためには、候補になる人間を人事部や総務部の椅子に座らせておくだけではいけません。一番難しい前線に送り出してこそ、人は鍛えられるのです。未来のリーダーは今日の挑戦に応じることで育ちます。潜在的な能力がある人ほど、難しい挑戦をさせるべきです。リーダーは一番きつい仕事によって育ちます。


最終的には大きな改革が必要とされる分野でも、最初のうちは少しずつ、小さなところから変えていきました。同じ改革を行うにも、節度をもって挑んだわけです。私たちの目的は、上手くいっていない部分をすべて変えることではありませんでした。重要な部分だけを変えることでした。


一般的に言って、ある企業のイメージを決めるのは大衆であって、企業ではありません。企業にできるのは、これから進む方向を定めて、どうしていきたいかを明らかにするだけです。企業として究極のモデルを設定して「これは理想であって現実に到達するのは不可能でしょう。でも、私たちはこれを目指します」と言う。できるのはそれだけです。一方、大衆は企業が、そして経営者が何を考え、どんなヴィジョンを持っているかにはあまり関心を払いません。実際の商品や、経営者のパーソナリティを見て何かを感じ取ります。


信頼とは二つの柱の上に成り立っています。ひとつめは成果(パフォーマンス)です。成果が上がらなければ信頼されません。もう一つの柱は透明性です。成果が上がっていなくても、透明性があれば会社は信頼を得ることができます。何か問題があったら、それを明らかにして対応すること。何か過ちを犯したら、きちんと公表して対処すること。これが大切なのです。


具体的な方法というのは、突然思いつけるものではありません。具体的な方法を思いつくためには、状況をよく知って、分析する必要があるからです。要するに、一番大切なのは知ることなのです。


目標の決定には様々な要素が考慮に入れられました。意欲と現実の折り合いをどこにつけるかといった問題もありました。ある目標が意欲的だが、実際には現実不可能だと思われる時には、計画の遂行にあたって、社員のモチベーションを高めることはできません。反対に目標があまりにも保守的な、何の困難もなく達成できるという場合は、目標としての意味がありません。


日産の社風を変えようとしても、おそらく変えることはできなかったでしょう。だいたい、変えようとするなどということは、はなはだしく人間の本性にもとることです。すでに存在する一つの組織に別の組織を押しつけようとすれば、結果はそれを破壊することにしかつながりません。目的が相手を征服して占領することにあるならば、そういう戦略もいいでしょう。しかし、そんなことをしたらハードウェアは無事かもしれないが、ソフトウェアは破壊されてしまいます。


どんな場合にも、私は私でいようと思っていました。そのうえで、ごく自然な形で日本の社会に溶け込めれば、同化できればと思ったのです。もちろん妥協はしません。そのかわり、無理に違いを強調するようなこともしません。そうやって、ともかく自分は異なった人間だとわかったうえで、相手に手を差し出したのです。その姿勢のおかげで日本の人たちは心を開いてくれました。


あの人(フランソワ・ミシュラン)のやり方は経営の本で学んだものではありません。どんなに若くても重要なポストに就けること、国籍を気にしないこと、理論よりも実践を重視すること、そういったことはすべてフランソワ・ミシュランの人間性と深く結びついているのです。


(学生時代、フランスの学校へ移った一年目に数学が散々な成績に終わったときを振り返って)数学準備学級から別のクラスに変わるようなことはしない、ここは諦めずになんとかしがみついていってやろう、と私は決心しました。辛い勉強を続けていけたのは、この決意のたまものです。そのおかげで、上級数学クラスを終わるころには、私はトップレベルにいました。


日産はよくもあんなに早く改革を進められたものだと驚く人がいますが、それは改革の計画が単に上からの号令や、勝手な宣言によって押し付けられたのではなく、下からの意見を吸収しながら、きわめて建設的で合理的な方法で練られたからです。


企業の問題を解決するのに、トップがひとりで何もかもを引き受ける必要はないと思っています。それよりも、さまざまな分野で人々にチャンスを与え、優秀な部下を育てることの方が大切です。そのうえで、トップはその部下たちの報告を聞いて適切な判断を下したり、あるいは部下たち自身が判断できるようにすればいいのです。


私の頭の中にある経営者像は単純なものです。企業の過去も未来もあるがままに引き受ける人間のことです。経営者たるもの「着任前の状態があまりにもひどかったので、もう一時しのぎをする以外打つ手がなかった」などと言うことは許されません。プランを定めた以上、私はリスクをまるごと引き受けたのであり、つまりはすべての責任を負ったのです。


経営には絶対的なモデルなどありません。経営というのは、実際に仕事に取り組みながら、その場その場で一番いい方法を見つけていくものだからです。その意味で言うと、困難な状況に置かれたときこそ、経営者は鍛えられます。順調なときには、教科書で学んだとおりにやっていけば、おそらくそれで問題ないでしょうが、危機に陥ったら、根本からやり方を見直さざるを得ません。


私は「努力」という価値を、「結果」という価値に置き換えることにしました。たくさん働いたという事実が、結果を出したという事実より重要になってはいけません。いくら働いても結果を出せない人もいます。私の場合も、たとえ一日16時間働こうが、そんなことは関係ありません。私はオフィスで過ごした時間ではなく、出した結果で給料をもらっているのですから。


ジャック・ウェルチは、自分の後継者になり得る人物を何人も手に入れることができました。それは、ウェルチが幸運だったからではありません。引退するときに備えて、後継者を養成してきたからです。これは、どんな企業でもできることでしょう。


私たちは変化を目的として何かを変えるつもりはありませんでした。何かを変えるとしたら、それは業績を上げるためです。それ以外の点については、むしろあまり変えないよう細心の注意を払っていこうと考えていました。改革を行うのは、あくまでも最小限必要なことだけ。その最小限の改革で最大の成果を引き出すのです。


危機下の状況では、情報の出所を一つにする必要があります。誰が話をするのか、それはもちろんトップです。まずは現状について、それから今どんな計画を立てて、何をしようとしているかについてトップが話をする必要があるのです。それがトップの責任なのです。これは、危機下の状況にある企業が失われた信頼を取り戻すためのひとつの方法でもあります。


問題に気付くことが大切です。しかし、それができたからといって、それだけでは何にもなりません。その問題が起こった原因を分析し、その内容を人々が共有することが重要です。また、その分析結果をもとに具体的な計画を立てることがさらに重要です。


よく、日本の経営者はなぜ行動しなければならないときに身をすくめているのかと不思議がる声を聞くことがあります。日本の経営者には行動するつもりがないのかと。私は決して行動するつもりがないわけではないと思います。ただ、どうやったらいいのかわからないのです。つまり、戦略的なヴィジョンが欠けている。


開かれた議論をすることによって、多くの人々が自分の考えを表明することができました。納得がいくまで議論を重ねたのです。解決策について自由に討論できたからこそ、ひとたび発表されれば、人々はもはや選択の余地がないと思うようになったのです。


リバイバルプラン前の日産の衰退原因

  1. 利益を大切にしていなかった。経営陣は数字も業績も知らなかった。部品の購買コストが高かった。
  2. 口で言うわりには、ユーザーやマーケットについて考えていなかった。
  3. 切迫感、緊張感がなかった。
  4. 社内のセクショナリズム(部門の縄張り主義)。部門横断的なやり方の欠如。
  5. 戦略のなさ、ヴィジョンのなさ。

エンジニアの技術や能力といったものは、「業界で何が求められているのか?」「だから何をしていくのか?」という、そういったヴィジョンに基づいて活かされなければならないのです。


私はルノーから来た人々が「徒党を組んでいる」と見られることだけは避けたかったのです。もし、私が「自分に一派を率いてやってきた」とみなされたら、あとは何をやっても通用しません。私はたちまち信用を失うことになります。


どういう形態をとろうとも、他社との提携には大変な労力がかかる。相手の規模が小さかろうが大きかろうが、苦労は同じだ。だからどうせ提携するなら望みを高くし、大きな企業を狙った方がいい。


フランソワ・ミシュラン(フランスの大手タイヤメーカーミシュランの社主)は人間志向の強い人です。でも、その人間とは群衆や集団としての人間ではありません。まず何よりも個人としての人間です。それから、もうひとつ、経営者としてあの人が大切にしているのは真実と現実です。あの人のこういった考え方は、社内に深く浸透しています。その結果ミシュランという会社は、人材と品質にこだわりを持ち、タブーや先入観に左右されないという特徴を持つに至ったのです。


ミシュランは将来の幹部候補生が一日でも早く会社の一員になれるように、非常に効果的で、独特のシステムを採用していました。SPスタージュという社員研修のシステムです。このシステムでは、インストラクターの指導の下に、幹部候補生は全員三カ月間の研修を受け、寝食を共にします。そして、この間に生産、営業、販売、財務、海外業務など様々な分野に関して、その部門を率いるトップの人々から講義を受けます。つまり、研修生は会社のことや、会社を動かしているトップの人々について知ることができるわけです。


私の第一言語は何度も変わりました。幼少のころはポルトガル語、レバノンではアラビア語とフランス語、フランスではもちろんフランス語でした。それがブラジルに戻って、またポルトガル語となり、米国では英語になりました。このうち、一番親しみのある言語はフランス語ですが、コミュニケーションの道具として仕事で使うのであれば、やはり英語が一番だと思います。


会社の規模は直接競争力にはつながりません。会社の規模は成功の鍵にはなりませんが、何かあった時にそのリスクを和らげるクッションの役割を果たしてくれるのです。


経営をするなら、いま会社がどうなっているのか、そしてユーザーが何を求めているかを自分の肌で感じる必要があります。そうしなければ決断などできません。そこでは理解することと同様に、感じることが大切なのです。ですから、現場には足を運び続けるべきです。現場でこそ会社の実態がわかるのです。


企業が困難に直面するのは、いつでもその企業自身に原因があります。もちろん経済環境も無関係ではありませんが、問題の根源は常に企業自身にあるのです。日産の業績が傾いたのは日本の景気後退のせいでも、競争相手が強すぎたからでもありません。その原因は社内にあったのです。企業を弱体化させる因子は、必ずといっていいほど内部の構造にあります。


お互いに自分のアイデンティティを守り、相手のアイデンティティを尊重する。それがあるからこそ提携は前進するのです。この点はお互い意識して努めていかなければなりません。企業のアイデンティティがなくなってしまったら、企業としての価値は損なわれ、社員のモチベーションは大幅に失われてしまうからです。会社にとって大切なことのひとつは、社員のモチベーションを維持して、会社に対する帰属意識を高めることです。


終身雇用と年功序列と同列に論じることはできません。私は、年功序列制度は企業の業績に悪影響を与えると思っています。しかし、終身雇用制度のほうは、働く人々に対して企業が誠意を示すという意味で、決して悪いことだとは思っていません。私たちは、なるべく終身雇用が実現できるよう努力していきたいと思います。


GEは数多くの落伍者を出しつつも、多くのリーダーを育成してきました。それは、同社が才能のある人を多く採用したからではありません。社員の力を伸ばしてきたからです。社員がやる気になるように仕向け、成功の手助けをすると同時に、失敗を受け入れてきたからです。


これまで私がやってきたすべてのことは、社員のモチベーションを高めることを念頭に置いてやったものです。その結果、社員たちはさまざまな事柄を通じて、みごとにモチベーションを取り戻しました。どうやったら人材を実りある形で活用していくことができるのか?私は常にそのことを考えながら、いろいろな方策を実行に移してきました。


創造というものは、現実を直視することによってはじめて可能になるものだ。


ヴィジョンというものは、別に理論的なものではなく、ただ方向性を示すだけのものでもかまわないのですが、ともかく、それをもとに、物事をはっきりさせ、単純化し、優先順位を与えてやって、みんなが合意するような計画を作ってやらなければならない。


抵抗の動きが出なかったということは、主として議論の進め方によるものだと思います。私は、これはこうなるべきだ!と言ったことは一度もありません。目標をしっかりと定めたうえで、そこに到達する方法については、私はいつでも喜んで議論に応じました。目標とスケジュールについては譲ることはできませんでしたが、実施方法に関しては、議論は非常に開かれていたのです。


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