鑄方貞了(鋳方貞了)の名言 一覧

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鑄方貞了(鋳方貞了)のプロフィール

鑄方貞了(鋳方貞了)、いかた・ていりょう。日本の経営コンサルタント。関西大学法学部卒業後、タイガー魔法瓶勤務、繊維商社役員などを経てアクティブ経営研究所を設立。著書に『社長に好かれるリーダーになれ』『あなたが変われば部下が変わる』。

感謝の心を持つ人のまわりには自然と人が集まり、リーダーシップが発揮される。


ポジティブに考えるというのは、現状を受け入れて、その現実から前に進んでいこうとする意識があること。


一歩一歩着実に進んでいくことが、結局は成功への近道となる。


利益とは、企業が社会に貢献した結果、社会から与えられるもの。


よりよい人生を送るには、短所を直す努力をするよりも長所を活かすほうが大切。


若くて感性の豊かなうちに後継者に現場経験をさせることは、自分なりのビジネス観を養う上で極めて重要。


これからの市場では何が求められるのか、利益を生み続けるにはどのような取り組みが必要か、などのヒントが潜んでいるのも現場。


一人前の経営者となるには、一度は経理や総務(人事を含む)の業務に関わって、会社全体を客観的に把握できるようになる必要がある。


謙虚な人は誰からも好かれ、自然とまわりに人が集まり、いろいろと協力してくれるようになる。まわりに人が集まらないようでは、経営者として成功することは難しい。


人間は誰しも長所と短所があって、自分にも短所や嫌な面が必ずある。それによって「自分は不完全な人間だ」と自覚し、謙虚になることができる。


長所を活かしてまわりから認められるだけの得意分野を持たせ、いい意味での自信をつけさせることが大切。


「褒める」ことは、相手の人格を肯定し、その存在を認めているという力強いメッセージ。


いつまでも経営を続けることはできません。まだ正常な判断ができるうちに、バトンタッチするのがベストだと思います。


後継者が経営者として求められる人間力を備えるには、まず自分自身の長所に気づき、それを仕事で徹底的に伸ばしてまわりから認められるようになること。そして認められるようになればなるほど謙虚に生きて少しずつ人望を得られるように、現経営者が導いてあげることが大切。


より幸福になるには、仕事でまわりから認められるにつれて「謙虚」に生きることです。「他の分野の仕事は知らない。ましてや世の中のことはほとんど知らない」「自分には短所(欠点)があり、不完全な人間である」ということを十分に認識する必要があります。そうすれば、まわりは「あの人は○○の分野ですごいのに、誰に対しても親切だし、腰も低くて素晴らしいですね。あの人のお手伝いをしてあげたい」となるはずです。その結果、まわりの支援を今まで以上に受けることができるようになるでしょう。


人間は誰でも、長所対短所は50%対50%だと思います。この地球上にあるモノは、裏表、前後、左右、陰日向というように、すべてが50対50だからです。


新任の社長は、一日でも早く自分の存在を社内に認めさせようと焦るものです。社内改革への取り組みも、あまりに急ぎすぎる場合は社員の反発を招き、社内で孤立してしまうような事態になりかねません。社長就任から1~2年は様子見をするぐらいの余裕を持った態度が望ましいと思います。


社長を退任しても自分の人生がそこで終わるわけではない。社長を退任した後の人生をどのように送るかについても、早めに気持ちの整理をしておきたいものです。会社の経営は後継者に任せて、自分は業界のご意見番として業界団体の役員として活動するのもよいでしょう。これまでお世話になった地域社会への恩返しとして、会長に退いてからは地域貢献の活動に注力するというのも立派な生き方です。また、自分の趣味を活かし楽しく過ごすという人もいます。


一番よくないのは、「自分の体力に自信がなくなったら社長を譲ろう」という考えだと思います。「自分の体力に自信がなくなる」という時がいつ訪れるのか、誰にもわかりません。これでは、後継者は社長になるための心の準備をすることができませんし、その時になって慌てて社長が交代するようでは、きちんとした経営のバトンタッチができるはずはありません。


経営のバトンタッチは長期的な視点で、計画的に考えなければなりません。自分が65歳で社長を退任するとすれば、その時までに会社をどういう状態に持っていくかという目標を設定し、計画的に事業を推進することです。


資金繰りの苦労だとか、会社経営の辛い面ばかりを子供に聞かせていないでしょうか。そういうマイナス情報ばかりを伝えていては、子供が会社を継ぎたがらないのは当たり前です。


次の世代への経営のバトンタッチを円滑に行ない、会社のさらなる事業の基盤を次の世代に引き継いでこそ、経営者としての仕事がまっとうできたといえる。


会社経営で資産を守ろうとすると、たいてい徐々に目減りしていくものです。逆に前向きに成長を目指して攻めの姿勢を貫けば、逆境にあってもその苦難を乗り越えられる確率は高くなります。ポジティブ思考は経営者に不可欠の要素です。


リーダーシップが発揮されるには、「この人の言うことなら間違いない」「この人についていこう」と部下に思わせるようでなければなりません。それには、幅広い見識と仕事の力量が必要になります。


業界内でのオピニオンリーダー的な人とのネットワークづくりはもちろん大切ですが、最近のように業界間の垣根が低くなってくると、業界外にもネットワークを持つことも重要。


人は世の中の出来事に興味や関心を持てば、何からでも誰からでも学ぶことができます。例えば、散歩や旅行をしていて目にする看板や広告、人々のファッションや持ち物などからも、新商品のヒントや流行の変化に気づかされることがあるものです。


社長は一生学び続け、常に成長していかなければなりません。本を読んで経営学を学び、新聞に目を通して経済の動きを知り、そしてその意味を見極めることが不可欠。


会社の利益を生み出すのは社長室ではありません。現場、すなわち営業部門と仕入部門(メーカーでは生産部門)です。そのため、利益を生み出す仕組みを理解する上では、現場での経験が欠かせません。


経理や総務などの管理部門の仕事を経験することは、「ヒト」「モノ」「カネ」の3つの側面から、会社の全体像を客観的に把握するいい機会になります。専門知識の習得は大変ですが、経営者になるための修業の一環と考えて、ぜひ経験させるべきでしょう。


経営分析にはいろいろな指標がありますが、私は会社の収益力と安全性のバランスを見る意味で、「売上高経常利益率 × 総資本回転率 × 自己資本比率」を重視しています。この数値が大きいほどいいのですが、私の経験では300以上であれば安心です。


普段あまり注目されない花形以外の部門の人たちが、どのような気持ちで働いているのかも知っておかなくてはなりません。社員一人ひとりをよく知ることが、将来社長になった時に、自分を支えてくれる組織をつくる上で役立つ。


「企業は人なり」と言うように、労務全般を扱う総務や人事の仕事に関わることも重要です。こうした仕事を後継者に一度は担当させて、社員一人ひとりのことを十分に知る機会を与えるべきでしょう。


人材育成は一対一の個別指導が基本。集合教育は個々人の抱える課題やニーズが何であり、それに対してどのような方法で解決するかという個別的な指導まではできない。


誰でも、ある程度自分の得意分野ができれば自信がつき、ますます前向きに仕事に取り組むようになる。自信こそが成長の源泉。本人の長所を見出し、楽しみつつ仕事に取り組んで自信をつけさせることが、後継者育成の第一歩。


人間は誰でも長所と短所を50対50で持っています。何事にも表と裏があるように、長所だけの人間も短所だけの人間もいません。後継者の育成にあたっても、本人の長所や特技などを見つけ、それを活かすように褒めて育てることが基本。


人的ネットワークづくりでは「ギブアンドテイク」の精神が基本です。例えば、異業種交流会に参加すれば、自分の業界のことを質問されてまともな答えができないようでは相手にされません。自分が相手に対して情報発信を期待するなら、自分も相手に対して情報発信することが大切です。そのためには、自分の業界や専門分野については勉強し、ある程度の見識を身につけておかなければなりません。


経営の組織や手法も大事ですが、それらを活かすのは、結局のところ人なのです。企業が社会に貢献し、発展していけるかどうかは、適切な人を育てられるかどうかにかかっています。


自分の能力、会社の力を超えた大きな仕事をしようとしても、多くの場合失敗します。その時々の自分の能力の範囲内で適正に経営を行ない、社会に貢献していくよう心がけるべきでしょう。


この会社は何のために存在するのか、目的は何か、どのように世の中に貢献するかなどの経営理念を確立しておくことは、企業経営における基本です。これができると社長自身に確たる信念が生まれ、社員やお客様に対しても言うべきことは言い、なすべきことはなすという力強い行動ができるようになります。また、社員がお互いに心と力を合わせた活動を生み出し、会社の健全な発展に繋がっていくでしょう。


人を育てるというのは、立派な社会人を育てるのと同時に、経営のわかる人、どんな小さな仕事でも経営的な感覚を持ってできる職業人を育てることです。そのためには、まずしっかりとした経営理念を持つことが先決ではないでしょうか。


人が商品をある価格で買うのは、その商品にその価格以上の価値を認めるからだといえます。ですから、企業が供給する商品なりサービスの中に含まれている努力や奉仕が多ければ多いほど、お客様や社会に対する貢献の度合いも大きく、その報酬としての利益も多くなる。


経営者には、自社が今どのような状況にあるのか、強み・弱みが何かなど客観的にとらえる視点が必要です。しかし、現実にはなかなか難しいこともあります。その場合、他者の意見を聞き入れる素直さがあるかどうか。他者の意見を素直に受け止め、それを分析することで状況を冷静に見つめ、次の手を打つことができるのです。


リーダーシップ力とは、目標を達成するために、部下のやる気を引き出し、能力を最大限に発揮させるリーダーの言動であると思います。言いかえると、目標や方向性を具体的に明示して社員と共有し、全体を導いていく力のことです。


会社経営では景気のいい時も悪い時もあり、社内外にいろいろな問題や課題が生じます。それらをその時々の状況に応じて、適切に解決していかなければなりません。それにはまず、心身ともに健康であること。そして、叩かれても立ち上がれるタフさが必要。


事業承継には、最低で10年ほどかかることが見込まれます。社長を譲ったとしても、後継社長が次の段階に向けて順調に歩んでいくには会長による適切なサポートが必要ですし、金融機関や得意先、仕入先などへの信頼関係を維持させていくことも大事です。また、株の移譲などの税務対策なども、長い期間が必要となってきます。


人を育てる上で一番大事なのは、「わが社は何のためにあるのか。どのように経営していくのか」という哲学、すなわち経営理念を持つこと。これがあれば、経営者、役員、管理者はそれにもとづいた指導ができ、社員もそれに従って正しい判断ができるので、人が育ちやすくなります。


経営者としての資質を求めればいろいろなものがあるかもしれませんが、最重要の要件に絞れば、以下の5つに集約できるのではないでしょうか。

  1. よい人間であること。
  2. 心身ともにタフであること。
  3. 前向きで行動力があること。
  4. リーダーシップ力があること。
  5. 客観的にとらえる素直な心があること。

私は基本的に75歳になったら経営の第一線から退くべきだと考えています。そのためには、65歳までに社長を退いて代表取締役会長になり、70歳までに代表権を返上し、75歳には相談役やファウンダーとなって経営から完全に引退するのが望ましいでしょう。


いずれは社長を譲らなければならないのが現実です。ずるずると先延ばしにするのではなく、明確な承継計画を立てておく必要があります。それにはまず、経営者自身が何歳までに社長を退くべきかを見極めることが重要です。


人の上に立つためには、まわりの人すべてへの感謝の心がなくてはなりません。それにはまず、両親を尊び、先祖を敬うことが大切です。親孝行はビジネスの世界にも通じる。社員やお客様あっての自分という感謝の心は、両親あっての自分という考え方と相通じるものなのです。きちんと親孝行ができる人は、社員やお客様を本当に大切にすることができるはずです。


会計や資金繰りの知識がなければ、自社が今どのような経営状況にあるのかの判断がつきません。特に資金繰りに失敗すると倒産の憂き目にも遭いかねないわけですから、たとえ信頼できるベテランの経理担当者がいても任せっぱなしにせず、自分で把握しておくことが大切。


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鑄方貞了(鋳方貞了)の経歴・略歴

鑄方貞了(鋳方貞了)、いかた・ていりょう。日本の経営コンサルタント。関西大学法学部卒業後、タイガー魔法瓶勤務、繊維商社役員などを経てアクティブ経営研究所を設立。著書に『社長に好かれるリーダーになれ』『あなたが変われば部下が変わる』。

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